李寧の今回のモデルチェンジは成功しましたか？時間検証の変更

2000年に始まったスローガンは「すべて可能」で、いくつかの中國を譲ります。スポーツ用品ファンがファンになる。10年後、「すべての可能性がある」が「Makethechange」に変わり、李寧は外の世界に一つの音を伝え始めました。彼らはより若い消費者を引き付けることを急いでいます。90後を中心とした消費群をコンセプトとして、「90後李寧」を提出します。同時に価格はナイキ、アディダスの価格の30%から40%を下回り、國內ブランドより高いです。

それに伴って、スローガンと標識の全く新しい交換です。李寧は創業20年後の方向に変わっています。すでに市場で高い認知度を持っている企業に対して、今回のモデルチェンジは成功しますか？

　一年余り以來、季報であろうと、半年新聞であろうと、李寧が示した數字はモデルチェンジ以前のような「たけだけしい」には遠く及ばない。

8月24日、李寧會社が発表した上半期の業績報告によると、李寧會社の上半期の純利益は2.94億元で、前年同期の5.82億元から49.5%減少した。この時、いくつかのスポーツブランドの半年新聞はすでに完成しました。その中で、安踏さんは業績と利益はそれぞれ44.5億元と9.3億元に達しました。同時に、國際ブランドのナイキ、アディダスなどは國內で積極的に大規模な試合に參加して、依然として國際ブランド特有の「範兒」を維持しています。

　外で騒々しい內憂の中で、李寧の「転換期」はとりわけ長く見えるが、その間、また避けられない陣痛があるかもしれない。

　　乗り換えを余儀なくされる

2008年の世界的な金融危機と同じ年の北京オリンピックの後、中國のスポーツ用品業界は日増しに成熟してきました。同時に、中國のスポーツ用品企業の急速な成長がネックとなり、業界も急にエスカレートする必要があります。この狀況の下で、李寧の消費者構造はやや老朽化し、國外ブランドと國內ブランドの挾撃の下で、李寧の位置付けがはっきりしない、ブランドが文化屬性に欠けている、個性が鮮明でない、商品品質の向上などの問題が次第に明らかになってきた。この時、李寧は高速発展を続けたいです。モデルチェンジしなければならない問題に直面しています。

かつて李寧社員だったが、現在は肝心なスポーツの道のマーケティング會社の創始者である張慶氏は、「モデルチェンジ後の李寧に直面し、90後は買掛しますか？これは元の消費者層のリスクを失うかもしれない。李寧はどう回避しますか？リフォームとモデルチェンジによって、ますます同質化した製品競爭の中で才能を勝ち取ることができますか？國際市場を順調に開拓し、國際ブランドの位置づけを実現できますか？これらはすべて李寧會社が考えるべき問題です。時間の検査が必要です。」と述べた。

　　「90後の李寧戦略上の誤りですか

多くの人は、李寧が今回のモデルチェンジがうまくいかないと思っています。一つの重要な原因は消費アップグレードの見込みがあまりにも前を過ぎています。李寧がモデルチェンジした後、市場のマーケティングの面で製品の運動特性を強調しすぎて、これは潛在消費者の認めを得ていません。実はレジャーファッションという市場を譲ってしまいました。

今回の李寧會社はいくつかのミスを犯しました。一つは、ブランドの內包を主観的に位置付けて、自分の位置付けと実際の忠実な消費群の違いが大きいです。二つは変革が徹底的で、スローガンとLOGOが徐々に変化します。三つは、金牛の段階にある成熟した市場を放棄して、次の世代を育成します。70後、80後を爭うよりも、資源を集中して90後を攻撃し、90後の人口特徴と今後數年間の変數予測を結びつけて、今日の転換は一番いいチャンスです。

これに対し、李寧集団公共事務総監の張小巖氏は「李寧は1990年に創立されたブランドですが、運動による楽しみ、激情、楽しみは年齢では區別できない」と述べました。

実際、「90後」の群體に集中して、李寧は自分の苦衷があります。2006-2007年、李寧會社の調査報告によると、李寧ブランドの実際消費者は目標消費者の群れと比べて、一定のオフセットがあった。つまり、全體の年齢はやや高く、35-40歳の人は50%を超えた。

「李寧ブランドのリフォームの際、若さとファッションを強調するのは間違いない。しかし、90後に直接位置しています。理解できません。そして実際には、90後は李寧のユーザー主體ではないと思います。」太度體育會社の創始者である朱小明氏は、李寧の創立時間は21年になり、すでに多くの年齢層にまたがる消費群體を形成しており、消費者の年齢層を過度に強調して、元のブランドの追従者を維持するのに役立たないと考えています。

　2年後にもう一度成否を論ずる。

実際には、標識を変えたり、スローガンを変えたり、路線を変えたりして、中國企業の発展の過程で、このような狀況が現れたのは李寧だけの會社ではないです。

「2002年は標的を変えた業績を連想します。ボトルネックを突破するには、陣痛が正常です。企業の國際化の陣痛は、誰も避けられない」と話しています。張慶氏はこのほか、「ファーウェイ、騰訊、長虹などの中國本土企業に関連した経験があり、彼らは標識を交換して外部に情報を伝えます。新しい技が出ます。」

國際的にも有名ブランドのモデルチェンジ事例があります。2011年3月、スターバックスは全世界の交換を実行しています。スターバックスの交換標識は李寧のと同じです。スターバックスでは「ラベルを変えて多様な戦略を行う試みとみられ、外伝會社のイメージや価値観の変化も伝えられている。スターバックスと李寧のトレードマークは、會社の戦略とマーケティングに大きな変化があるからです。{pageubreak}

「陣痛の転換期は通常前後3年が必要です。英雄については短期的に論ずることはできません。二年後、李寧の成否転換の鍵となります。張慶氏によると、李寧の今日の苦境も完全に戦略転換によるものではなく、スポーツ産業全體の調整は巨大な外部影響である。市場競爭は長距離競走のようです。ブランドがある限り、試合は終わりません。今は続けなければなりません。戦略には本質的な間違いがなく、実行結果だけが違っています。コカコーラのように、數年前に「家」をテーマにした一連のプロモーションも大きな影響を與えていないのではないでしょうか？一番大切なのは製品ですか？製品ですか？それとも製品ですか？」

すべての可能性のあるスローガンは10年を叫んで、今日の市場の認可度があって、新しいスローガンは市場に時間の沈積を承認させます。個人的には、張慶さんが好きなのはやはり「すべて可能性がある」ということです。

　対話企業

李寧會社：モデルチェンジには時間が必要です。將來主流都市を位置づけます。

2010年6月30日から始まったモデルチェンジはもう一年以上経ちました。季報であろうと、半年新聞であろうと、李寧の示した數字はそんなに説得力がありません。今回のモデルチェンジの成否とこれによって引き起こされた市場論爭について、記者は李寧會社を取材しました。

記者：多くの李寧の今回のモデルチェンジに対する観點は、李寧會社はどう思いますか？

李寧會社：この問題は戦略転換の根本的な原因に戻って答えられます。中國のスポーツ用品市場は根本的な駆動要因によって、主流都市の価値消費駆動と基礎的な都市の価格消費駆動に分けられます。前者は価値消費者で、後者は主に価格消費者です。この二つは善し悪しがないです。主に戦略の選択が違います。李寧は前者を選択しました。私達が世界的なスポーツブランドを建設する願望の下での必然的な選択です。

どんなものでも過程があります。戦略転換はもっとそうです。時間が必要です。私たちはそれらの挑戦と困難を予見しました。私たちももっと厳しい狀況に遭遇しましたが、全體の方向とリズムは私たちの計畫の中にあります。

記者：競爭相手の強力な攻勢と表現に対して、李寧會社は今努力するべき方向はどれらがありますか？

李寧會社：競爭相手についてはコメントしません。スポーツブランドを作るには三つの重要な條件があります。まず消費者を理解します。次に世界トップクラスの運動資源と彼らの認可を持つことです。最後に、トップアスリートと幅広い消費者がスポーツに參加し、スポーツを楽しみ、競技の表現を高める技術開発能力、製品設計能力を持っています。

記者：中國のスポーツブランドはいずれもモデルチェンジの道を歩みます。李寧は前に行きました。一年余りの間に、李寧はモデルチェンジの過程でどんな教訓と経験がありますか？半年間の新聞によると、毛利率は短期的に改善しにくいです。次は運営モード、ルートの方面の措置がありますか？

李寧會社：根本的な転換は以前のルートから駆動して価値駆動に転向することです。李寧會社は現在約8000軒の店舗があり、主に國內の二、三線都市に分布しています。しかし、年報で言われたように、私達の未來の位置づけは主流都市の価値消費市場です。したがって、市場全體の構造は今後更新されるだろう。