杉山グループ會長の鄭永剛：戦略を立てる服裝「バートン」

「ファッション界のバートン」といわれる杉グループの鄭永剛會長は、常に狂気をむき出しにしていますが、その傲慢さの下には、彼獨特のスマートさがあります。

世間の人に“

軍服を脫いで軍人の本領を改めない

鄭永剛さんは1958年に浙江省寧波市で生まれました。18歳の高校を卒業して軍隊に入りました。1979年に復員しました。

1989年5月、1000萬元以上の赤字を受けた寧波港服裝工場は、「スギ」と改名されました。

「私の子供のころは簡単だった。

私たちの世代は、全行程で『十年動亂』に追いつきました。

私は1958年生まれで、1965年に學校に行って、小學校は5年読んで、中學は2年読んで、高校は2年読んで、今より多く短縮します。

高校を卒業したのは1976年の初めで、まだ大學入試を回復していません。すべての男の子は歩くべき道が一つしかなくて、兵隊になります。

「初めて故郷を離れたのは軍隊に行くことです。

當時、私達120人の新兵は寧波埠頭で乗船し、上海に行き、また船を換えて大連に行きました。

指導員は中隊長とクラス分けのことを相談しました。私は最初に手を挙げて班長になりたいと言いました。責任を取りたいです。

そこで班長になり、しっかりと管理しました。」

「小さい頃からリーダーシップがあるようです。

小學校の四年生の時、女子學生が班長をして、副班長をしていました。

私はボスになりたいです。子供の時からそうでした。

私は凝集力があります。そして少しも保留していません。選り好みをする人と違っています。

私はこのような牛です。私は平然とした牛です。何が何ですか？私はこのように一人です。」

鄭永剛は何の問題も避けないで、もっと不慣れな問題であればあるほど、彼は元気になります。彼も恥ずかしそうに自分の成功を話しません。これは彼の自信と勇気に由來します。

鄭永剛の身には十數年前のような勇敢な性格があります。

彼は「私は具體的な仕事をしたことがありません。

私の企業はどうして1家の資本が借金に抵當しない小さい企業から今日まで歩いてきて、中國の500強に入って、そして連続して3回世界経済フォーラムに成長の最も速い企業に評価されますか？

その一つが核心競爭力です。

私自身は企業に対する貢獻は前向きの意識を持っています。階段を上がるたびに革新によっていきます。

1990年にスギ社員リスク基金會を設立し、元の國の株式の一部を買収し、スギを様々な経済成分の規範化株式會社にしました。

どうしてこのような第一をしますか？

たとえあなたが良いブランド、良い経営理念を持っていても、良い仕組みがないと、あなたの企業はつぶれてしまいます。企業の発展、人材の発揮は何によって保障されますか？

メカニズムです。」

自分の業績について、鄭永剛さんはこのように「転記」しました。

彼のブランド戦略は盲目的に大きいものを求めるのではなく、単一の服裝ブランドの規模はあまり大きくないと考えています。

「私にとって100ブランドは多くないです。

ブランドごとに1億の販売があります。100億があります。

彼はどうやって操作しますか？

彼は言います。

例えば、どのような婦人服が一番似合うですか？デザイナーと會計士をあげて、それから作りに行きます。5000萬元のスタートを上げます。

しかし、この細分分野で最も優れていなければなりません。」

私は何をしますか？

一つは資本であり、一つはチーム理念であり、もう一つは共有資源である。

あなたが私と一緒にしてくれれば、すぐに役に入ることができます。大きなネットがあるので、私と一緒にやりたいです。

もちろん、彼らの利益を考えて、給料だけをあげてはいけません。さもなければ彼も逃げます。

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中國アパレル業界の「バートン將軍」

鄭永剛は20世紀80年代末に先覚的にアパレルブランド戦略を推進したことで、中國アパレル業界の先駆者として公認されました。

加えて、鄭永剛は勇敢に行動し、剛毅な性格を決定し、業界関係者は彼に稱號を送りました。中國服裝界の「バートン將軍」。

バトンは言います。「戦爭は地獄ですが、戦爭は好きです。」

鄭永剛は「地獄は苦難ですが、バートンは好きです。好きなら、その中に必ず喜ばれるところがあります。このような喜びは私から見れば、『後謀の間で戦略を立てて、千里の外で勝負する』ということです。」

「戦爭の時代に生まれたら、將軍か元帥になります。」

鄭永剛さんは、この杉グループで最も重要な戦略的位置づけ役を演じた人物で、「戦略家」に対する直言は「將軍」であり、「私は基本的に具體的な仕事をしないで、主に企業の発展戦略を研究しています。」

鄭永剛さんはよく海外に行きます。ほとんど毎年3分の1の時間が海外にあります。

一回のネット組織のゲストインタビューで、鄭永剛さんは毎日の仕事時間は大體6時間ぐらいです。他の時間は全部専門の本を読んでいます。ゴルフ、水泳、友達とおしゃべりします。

鄭永剛さんは彼が暇なのは彼の関係がないからだと言いました。

杉の會社はすべて獨立法人で、鄭永剛は思い切って彼らにやらせました。

彼自身は基本的には「捨てる番頭」です。

一年に何回も仕事場に來たことがありません。そのために重要な細部が分かりません。例えば、スギグループが持っているXRの中科英會社は深い市にあるのか、上海に上場するのか、或いは、スギを持っている13個を間違えました。

鄭永剛さんは、職場の主任の仕事で、どこで上場しますか？それは中科英華（600110）のことです。彼がやりたいのは投資戦略家のことです。

鄭永剛さんは決して経営に參加しません。

彼の話では、「投資家としてしか參加できないし、見に行くこともできない。」

「中國服のナンバーワンブランドを作る」と叫んでから、スギの本社を寧波から上海に移すまで、サメと一緒に旅行することになりました。

鄭永剛は戦略決定の指揮部として、直接作戦の作戦部ではなく、杉山のような「千里の外」からの成功は、更にこの「將軍」が「帷謀」內の「戦略」にコツコツと働いています。

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“寶塔型”の管理は市場で勝負します。

中國のアパレル業界は全部で42000社余りの企業があります。國務院が公布した520社の國家重點企業の服裝企業に入ったのは杉だけです。

理由の一つは杉が「寶塔型」を管理していたからです。

將軍は形勢によって動き、元帥は都合により策を講じる。

デパートは戦場のようです。私の役は元帥です。

鄭永剛さんはそう言います。

正直に言えば、伍出身の鄭永剛さんは服裝工業が分かりませんが、市場が分かり、管理ができます。服裝を作るために必要な各種の専門人材をどうやって組織し、市場で勝負することができますか？

鄭永剛の最大の管理技術は「寶塔」の頂點に立って市場と企業を見ることに優れています。最大の能力は人材を組織する能力です。

鄭永剛はクールに見えるが、スーツを著て談笑する間に自由自在に振る舞う。

「クール」の原因は、彼が「寶塔型管理」を巧みに利用して、寶塔の時間を作って、戦略構造を作って、企業の発展方向を考えて、風雲急変競爭市場の脈拍を把握して、統帥と組織人材、尊基杉企業大廈に行ったからです。

スギグループの「寶塔型管理」の実戦事例から、自分の企業特色に合った管理蕓術を持っている限り、企業は硝煙が立ち込める市場競爭の中でスマートに動き回ることは難しいことではないことが分かりました。

実は、鄭永剛さんは生活の中で大きな會社の社長がいません。いつも処理できない公務があります。いつも遅くまで仕事をしています。仕事は生活のすべての現象のようです。

毎日8時間を超えないで仕事をしています。奧さんと散歩したり、友達とおしゃべりしたりしています。毎週月曜日に必ずゴルフを2回します。彼は本當にあか抜けています。

その後、鄭永剛さんにその奧秘について話をさせました。鄭永剛さんは、「実は一人一人に一つの仕事を割り當てています。すべての人が自分の前のご飯を食べます。もし他の人のご飯を食べたら、他の人もお腹が空いています。あなたもお腹が空いています。」

そういうことです。仕事も同じです。

だから管理技術を身につけなければなりません。

52社ですが、こんなに多くの人が一人で管理できますか？

あなたは管理できません。

もしあなたが寶塔型の管理を使えば、あなたのチームの人をうまく管理して、彼らは中間層の人を管理して、1階の1階の管理で、この寶塔型の管理、科學的な管理で、最も良いです。

もしあなたが最後までやり通したら、あなたも苦労して最後までうまくできません。

タワー型管理を通して、より多くの時間を考えて決定します。

同時に、會社の方策決定人として健康な心理狀態と健康な體が必要です。これは事業に対して最大の保障です。一人で自由でリラックスした環境に住んでいます。

これらはすべて時間がかかりますが、企業家の時間源は「寶塔型管理」にあるかもしれません。

事実上、

創業の初期に、鄭永剛は先に登って、人材を奪い取り始めました。

デザイナーの王新元は多くのライバルが獲得する目標で、1996年に國內のアパレル業界で、杉は率先して首席デザイナーとして雇われました。スーツの老“紅幇”の六代目の橋梁も鄭永剛に“奪取”されました。

このデザインの達人、鄭永剛さんがこのように真心を込めて重用しているのを見て、全身の力を盡くして、新しい洋服のデザインを工夫しました。

その中の一つのデザインは全國のスーツデザイン一等賞を獲得しました。葉英偉はイタリア、香港などのスーツの権威を誇っています。元々は夢特嬌會社の技術顧問で、重金屬は採用しにくいです。鄭永剛は國內外の合弁會社を通じて、彼と一緒にファッション會社を建てました。

鄭永剛の「寶塔型管理」には著しい特徴があります。人材を奪うだけでなく、人材を経営するべきです。

重金屬や一流の環境で人を惹きつける一方、現代に即した雇用體制を構築し、人材に重責を負わせ、人材を十分に発揮させる。

世紀にまたがる時、杉は1000萬元を投資して設計本部を創立して、同時に鄭永剛は各種のルートを通して、多くの本當の才能と學識を持つ人を網羅しました。同時に本部を上海に移しました。

最初の年には、國內外の高級人材60人以上が集まっていました。スギ人材チームには教授、高工、院長などの高級人材だけでなく、イタリア人、フランス人、日本人なども含まれています。

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戦略革新は文化革新よりも高い。

21世紀は知識経済の時代で、知識経済の挑戦に直面して、企業は制度化管理を実現する以外に、もっと重要なのは學習型組織を建設することです。

スギ企業は七、八年の急速な発展を経て、研修を通じて企業の革新を実現するための重要な取り組みを作り出しました。

しかし、スギ研修の主な精力はすべての中間層以上の人たちを訓練することです。

2001年上半期、スギはトレーニングに500萬元以上を費やしました。シンガポールFDS社を含め、臺灣アイケンはスギのためにフランチャイズを導入し、企業文化を統合するためのトレーニングをしました。

実は、中國服裝協會の副理事長、中國ファッションデザイナー協會の副會長を兼任しています。南京理工大學の客員教授の鄭永剛さんは服裝デザインについても素人ですが、投資型のスギグループを経営している時は困難を感じませんでした。プロジェクトが実行できるかどうか、投資に値するかどうか、鄭永剛さんは経済専門家、科學技術専門家、投資専門家で構成されています。

これが「寶塔型管理」の醍醐味です。

これに対して鄭永剛は面白い比喩を作ったことがあります。自転車で10メートル見て、車で200メートル見て、飛行機で方向を見て、私は飛行機を運転していると思います。方向を見ればいいです。

今はグループの下に52社、11000人以上がいますが、私一人ではどうやって管理できますか？

企業家は資源が不足しているので、ダフ屋になるのではなく、工場長、社長、科學技術人材を上手に使います。

今は5つのことしかしません。第一はグループの発展戦略です。第二は投資方策です。これは強大な専門家団の支持が必要です。第三は総経理、財務総監督などの高級経営管理人材或いは経営チームの導入です。

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プロフィール

鄭永剛さんは1958年に南京理工大學を卒業し、修士の學位を得ました。

寧波寧波甬港服裝総工場長、寧波スギ株式會社（600884）社長を歴任しました。

1994年に中國杉グループ有限公司の會長、社長を務めました。中國服裝協會副會長、上海國際ファッション連合會常務副會長を兼任しています。

1999年から上海市人民政府の政策決定コンサルティング専門家として採用されました。

1989年、鄭永剛はアパレル業界で率先してブランド発展戦略を打ち出し、成功に実施し、業界全體の「ブランド意識」の目覚めを促しました。

1997年、鄭永剛は業界で「ブランド、有名企業、有名な教師」の三名の連合を提出し、デザイナーと企業の結合を力強く推進し、中國の服飾文化の繁栄を促進しました。

1999年、鄭永剛は企業內で國際化マルチブランド戦略を実施し、また中國の服裝ブランド戦略を生産マーケティング型から主に設計革新型に転換させました。

鄭永剛の企業発展の業績と業界発展への貢獻によって、彼は前後して國務院発展研究センターから中國経営巨匠に選ばれました。紡績総會に中國紡織業界優秀企業家稱號を授與されました。1997年に國際優秀企業家貢獻賞を獲得しました。1999年に中國政府から「國家級特殊貢獻中青年専門家」稱號を授與されました。

2001年9月にAPEC工商フォーラムに招待されて講演しました。

2002年8月、中國ファッション協會、中國ファッションデザイナー協會は共同で鄭永剛に「中國服裝傑出貢獻賞」を授與しました。これは中國服裝発展史上初めてです。2002年12月、鄭永剛は2002年度十大中國で最も注目された企業家の一つに選ばれました。

鄭永剛さんはまた浙江工學院、南京理工大學、中央音楽學院客員教授、蘇州大學兼職教授として採用されました。

浦東新區政治協商委員、浙江省人民代表大會代表です。