人材問題は我が國の服裝業のキーポイントです。

ある業界関係者は中國の製造業企業の発展を三つの段階に分類しています。第一段階は技術を導入し、消化吸収し、製品を生産しました。第二段階は大量のものです。

実業経済は一つの國にとって重要性は言うまでもない。

數年來の中國企業500社のうち、製造業企業はほぼ50%以上を占めています。

上海交通大安泰経済と管理學院の周林教授はこのほど、2011年中國製造業全世界運営サミットフォーラムで本紙記者のインタビューに応じ、中國の製造業はまさにチャンスと挑戦が共存していると語った。

「勤勉で勤勉で勤勉な第一線の労働者がいます。私たちには「後から來て上に立つ」といういい機會がありますが、このチャンスをつかむには、企業の覚醒意識とそのための汗が必要です。

周林から見れば、目下中國の製造企業は海外の先進企業と比べて、研究開発能力に差があります。

また、人材問題は企業の発展問題の中で重要なものであると周林氏は指摘している。

「中國の製造業の企業がグローバル化の路線を歩むには人材は不可欠です。

しかし、伝統的な教育制度のいくつかの不足は、革新的な人材を極端に欠乏させている。

未來の企業管理者と指導者を育成するビジネススクールとして、國內一流の教育機関として、私達は責任を持って先頭に立って、そのために絶えず努力して、先に“革新”し始めます。

周林さんは言います。

イノベーションは不動であるべきだ。

まだ権威のある統計がないにもかかわらず、2010年の中國工程機械業界の収入は4000億元に達すると予測されています。

売上高で計算すると、中國はもう二大企業が2009年世界工程機械公司のトップ10に入りました。

しかし、伝統的な製造業市場の爆発の背景には、一連の困難が依然として企業の発展速度と空間を制限しています。

中國工程機械工業協會のデータによると、2009年には徐工集団と中連重科の2つの企業がそれぞれ35億ドルと30億ドルで「世界最大の売上高を誇る機械企業トップ10」ランキングの9位と10位にランクインした。

しかし、上位3位のアメリカのキャタピラー、小松（日本）、日立建機（日本）は、売上高が181億ドル、137億ドル、60億ドルとなっています。つまり、キャタピラー一家の世界売上高は、中國のその年の39%を占めています。

中國企業と上位の

「中國の業界では、世界的な大手企業を生み出すチャンスがありますが、依然として多くの試練に直面しています。

例えば、企業の管理モデルと技術は革新が必要です。」

周林氏は本紙記者に対し、「戦略、考え方に革新があるほか、開発、新製品の生産などの面でも革新が必要だ」と語った。

周林氏は、中國の製造業企業の研究開発レベル、特に「高精鋭」の技術において、依然として海外との差が大きいと考えています。

まず、コア部品、コア技術、これらはずっと海外の個別企業の手に握られています。これはずっと國內企業の社長たちが無視できない問題です。

実は、現在中國の機械業界の大部分の油圧部品、伝動システムなどは海外から輸入しなければなりません。

これとは対照的に、國內企業の生産能力が急速に拡大するとともに、海外部品企業が供給サイクルを遅らせたり、供給量が足りないことがよくある。

どうやって追いかけるかは不可能です。

人材問題が肝要である。

ある業界関係者は中國の製造業企業の発展を三つの段階に分類しています。第一段階は技術を導入し、消化吸収し、製品を生産しました。第二段階は大量の消耗吸収で、生産を拡大し、コストを下げて、中國人にこの製品を使えます。

十數年前、中國メディアが注目したのは、國際化した企業がどうやって中國に進出しますか？

しかし、今日、私達が見たのは中國企業だけではなく、世界的にこのような傾向に向かっています。中國の企業が海外に進出しているのを見ました。

しかし、高齢化問題が深刻化するにつれて、將來の製造業のハイテク化の傾向は、中國だけでなく、アメリカの製造業を含め、非常に重要な問題に直面しています。

中國の人材問題について、ガイ博士は「経済學の供給と需要の観點から、中國の人材供給は“扁平”の三角形と考えられ、この高度は人材の品質とグローバル化のレベルを表している。

しかし、外資系企業の中國での需要は比較的「高い」三角形であり、これは比較的低い労働力が供給過剰であることを意味し、中高級部分では供給が需要に追いつかない。

これに対して、周林院長は認めました。

彼は、中國の製造業が革新能力と技術を必要とするように、中國の人材がボトルネックに直面しているのも、伝統制度が一定の程度で學生の創造力を発揮していないのと直接関係があると考えています。

「『受験』を目指す教育制度は、多くの卒業生が注目する焦點は試験だけです。

本を暗記して問題を解いて、彼らの主要な任務になって、これは創造性を大いに割引させます。

周林氏は、なぜ中國でスティーブン?ジョブズのような企業家が生まれにくいのかと考えています。

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しかし、周林氏によると、実は國內の多くの高等學府が上記の問題を意識しているという。

特に、中國企業の未來のリーダーを育成するための商學院にとって、創造、革新意識と実踐の育成と結合を重視すべきです。

「安泰は授業の設定において、學生の革新を奨勵し、起業することを導きとして始めました。

私達は學生が安泰での學習を通して、収穫したのは管理理論の知識だけではなくて、もっと多いのは模擬実踐の中で、本當にこれらの方法を掌握して運用するのです。」

周林さんは言います。

中國の製造業企業が世界に進出する中で、現地の人材と海外の人材の戦略的転換をどう実現するかについて、周林氏も身にしみていると語った。

グローバル化の過程の中で、異なる価値観、異なる原則と異なる管理と指導の方式、特に東方世界と西洋世界にとってはそれぞれ違っています。

「西洋社會では良好な経済管理者が東方に來たら慣れないかもしれません。

このような問題は外資企業が中國市場に參入した時に発生します。

肝心なのは、中國企業は「郷に入っては郷に従え」という意識を持って、異なる市場の違いを理解し、そのために十分な思想と戦略準備をすることです。

周林氏は指摘する。

「低コスト戦略」の時代はもう過ぎました。

中國の「世界の工場」の地位は、大部分が安いコストに依存しています。

伝統的な意味では、中國の製造業のコスト優勢は主に3つの部分から構成されています。最初の部分は巨大な安価な労働力です。第二の部分は改革開放で中國経済の制度コストが急激に下がりました。

最も際立っているのは、大規模製造の組織知識が中國で有用な場所になりました。このような知識の進歩は中國のコスト優勢の重要な源です。

しかし、経済の內外の環境の絶えない変化に従って、上述の優位はすでにだんだん異なっている変化を現しました。

周林氏は、全體として、低コストの利點変化を反映した3つの側面が集中していると考えている。

第一は労働市場の変化で、一部のところにいわゆる「民工不足」が現れました。労働力の需給狀況は局部的、段階的に変化しています。

これらの変化は中國の労働者、特に農民工の待遇を高めることに積極的な意味があります。

しかし、競爭上の問題を見ると、人件費の上昇には消化力が必要です。消化できないと競爭力が弱まります。二つ目はエネルギーが不足しています。これは油、石炭、電気の供給に集中しています。

例えばファーウェイ、中集のような一流企業が生産を拡大するには、土地も大きな制約があります。

周林氏は、現代の製造業企業にとって、「低コスト戦略」はもはや通用しないと考えている。

周林さんによると、研究によると、ベトナムの生産を例にとって、人件費はほとんど中國の半分ですが、技術量が高い製品を生産するなら、研究開発、生産などの後続のステップを加えて、ベトナムの全體の生産コストは中國の1.7倍以上になります。

これはつまり、企業が今一番効果的な戦略は全産業チェーンから著手することです。

周林氏は、生産サプライチェーン全體の効率とレベルを向上させるだけで、全體のコストを効果的に低減できると述べた。