李寧：位置決めミスが悪果をもたらす

2011年7月7日、李寧會社は警告を発表しました。

過去一年間でスポーツ用品業界全體の會社は

市場背景の刺激

2008年のオリンピックの開催はスポーツ用品業界の発展を大いに刺激しました。李寧、安踏、特歩、中國動向などのブランドは協賛を通じて、他のマーケティング活動を通じて、この期間に大規模な市場普及を行えば、自然に高い伸びができます。

関連スポーツ用品のブランドはオリンピックの市場によって推進され、素晴らしい発展機會を得ました。李寧、安踏、特歩、中國動向（KAPPA）の上半期の収入または売上高は前年同期比50%以上の伸びを実現しました。

2009年上半期までに、上記4つの企業の中で、売上高が前年同期比で最も高いのは中國の動向で、わずか33.5%だったが、2010年上半期には、この4つの企業の中で売上高が前年同期比で最も伸びたのは安踏で22.6%だった。

この時の李寧、2009年の李寧會社の売上収入は80億を突破しました。

公開資料によると、李寧は上場6年以來、売上高年平均の複合成長率は34.9%で、純利益年平均の複合成長率は50.5%である。

オリンピック開催の刺激的な市場成長とは反対に、オリンピック終了後の普及はどのような點をめぐっていますか？

極力協賛によってブランドの高さを高めて成長するのですか？

それとも大規模なルートで開発して成長を得ますか？

それともチャネルの沈下を通じて市場シェアを獲得しますか？

これらの問題はすべてスポーツ用品業界のブランドをめぐっています。

スポーツ業界のブランドの株価の暴落はこれらの問題の出現の結果と見なすことができて、これはまた全體の業界と急激な発展を獲得した後に、市場の発展の緩慢な市場の自然な統合の規則は予想もしないで一致して、この點から全體の業界の急速な成長を見た後に滑り降りるのも1つの必然的な規則です。

戦略位置決めエラー

2010年6月末、李寧會社の20歳の誕生日祝賀會で、「李寧交差動作」の新たなLogoが登場し、同時に新ブランドのスローガン「made the change」が消費者がすでに知っている「すべての可能性がある」に取って代わって、目標は「90後」を指します。

このような位置づけは本質的に消費者の年齢に対して細分した位置付けであり、その変化はもともと李寧會社が2006-2007年に市場調査を行ったところ、李寧ブランドの実際の消費者層は全體的に年齢がやや高く、35-40歳近くの人は50%を超えていることが分かりました。

一方、若い消費者は李寧ブランドの「クール」や「ファッション」などの特徴に対する印象が國際ブランドよりやや劣る。

このような位置づけの変化は李寧の現在の競爭発展狀況を変えることができますか？

李寧自身の消費群體から言えば、李寧の核心消費者は30～40歳の層であり、李寧ブランドの次第に成長するにつれて、確かに元の消費群體の年齢の老化に直面しています。新興消費群體は認められない現実に直面しています。

しかし、問題はどのブランドが自分の消費群體が老化しているので、自分のもとの消費群體を放棄して、新しい消費群體を位置づけますか？

さらに、30～40歳から新たに10代という新興消費層に位置づけられ、年齢、消費観念、またはブランドなどの他の面からも、スパンは非常に大きいので、古い消費者は受け入れられますか？

新しい消費者は認められますか？

これらは全部未知數です。

スポーツブランドの位置づけから言えば、ナイキでもアディダスでも、その主導的な運動精神こそがブランドの位置づけの精髄であり、目標の年齢で行うブランドの位置づけを集団的に放棄している。

ナイキ、アディダスはブランドの高さを引っ張って、スポーツ精神でブランドを駆動しています。これは李寧の90年代の位置づけと目標消費群體の年齢によって位置付けられます。

ターゲットグループの-グローバルブランドネットワーク-年齢の位置付けは、明らかに古い消費者を放棄し、新興消費者グループを主要な目標として、ナイキ、アディダスとスポーツ精神で消費グループをカバーすることに比べて、明らかに自分の消費グループを縮小しています。この結果、2011年の李寧上半期の売上高は42.9億元で、44.5億元で越えられました。

ルート統合

李寧妄圖は新たなターゲット消費者の群れを位置づけて獲得し、新たな成長を図る。

しかしルートはまた新しい問題に直面しています。

公開データによると、チャネル數は2010年に李寧會社に129のディーラーと2000以上の販売代理店がある。

ほとんどの販売業者は規模が小さいので、平均的に2つの店を運営しています。

1700個以上の販売代理店は1つの店だけを経営しています。

ルートの區域分布の中で、李寧の主要な核心區域市場は二、三線都市で、一線市場はすでにナイキ、アディダスの天下であり、二、三線市場の中でローエンド製品はアン踏、ピケなどの晉江ブランドはもっと競爭力があります。

今のナイキ、アスダスの価格が下がるにつれて、アン踏、ピケなどの晉江系ブランドのイメージは絶えず向上しています。李寧はブランド上でナイキ、アディダスの圧力に直面しています。

発展チャネルの數量の上で、安踏、ピケのルートの沈下速度はまた李寧より速くなりました。

反対に、競爭相手はチャネル統合において、ナイキは2009年初めからチャネルに対して「手術」を行い、業績不振のディーラーを淘汰し、販売業務を規模の大きいディーラーに集中させる。

アディダスの最新計畫は2015年までに2500店以上の店舗を開設し、細分市場に合理的な価格の製品を提供し、各都市の異なる消費パターンを満たすために、アディダス店舗がカバーする都市數も現在の550件から1400余りに増加する予定です。

ブランドの発展において、ナイキ、アディダスが提唱するスポーツ精神は大規模な試合協賛とスポーツイメージの代弁者の協賛で拡張され、更に李寧はブランドとルートで伸ばすことができなくなりました。そのルート整合の考え方は256軒のディーラーに開設された店舗の統合にめぐっています。同期の競爭相手のルートの沈下數量と単店の開拓構想を參考にしていません。

ブランドのヒント

1、市場調査。

多くの會社は市場調査を重視していますが、消費者の消費ニーズはどのように市場調査から分かりますか？

市場調査から自分に合った拡張策を見つけるにはどうすればいいですか？

完全に市場調査の結果によって調整されますか？

それとも市場調査から自分の発展に適しない誤りを見つけますか？

李寧の市場調査は間違いないです。間違ったのは市場調査の結果によって自分の位置付けを変えて、元の位置付けを完全に目標消費者の年齢位置付けに変えます。

このような完全な市場調査に依存する悪い結果は企業の各方面の滑り降りることを招いて、市場調査を信じて、しかし市場調査が方向誘導の企業のために更に速い発展を獲得することができるだけではありません。

2、戦略的位置づけ。

多くの企業は発展の中でボトルネックに出會う時、慌てふためいて道を選ばない盲目的な戦略の上の変化を求めて、位置付けはこのような変化の中で含んで、しかしこのように自身の位置付けの自身を変えて巨大な戦略のミスを招きやすいです。

李寧の位置付けの変化から言って、位置を縮小した目標の群れは90年代まで手元(體)に更に元からある消費者の群れを失うリスクを冒して、このような盲目的に位置を変える結果はブランドが競爭発展の中で劣勢にあることを招くことを運命付けます。

戦略位置付けは一つの市場調査によって勝手に変えてはいけません。更に業界全體の競爭動向、製品とブランドの特徴を調べて総合的に考慮し、ひたすら市場調査データによって戦略位置を変えることは必ず苦い結果になります。

3、ルート統合。

チャネル統合は最も一般的な戦略ですが、チャネル統合は同類のライバルを參照するべきですか？

業界の発展、製品とブランドの特徴に合った整合を探すべきですか？

戦略的に李寧のルートを見ると、整合する必要がありますが、統合はどのような方法で行われますか？

直営方式に統合されますか？

それとももっと大きいディーラーに統合しますか？

資源の配分に有利ですか？

李寧のルート統合は自分のブランドの位置づけ、ブランドの向上などと同期していないし、統合後どのような方法でチャネルの販売とブランドの発展を促進するかを考えていないので、短期的なルート整合は李寧に大きな効果をもたらすことはない。

ある方面の整合に依存しているだけでは、企業がもたらした短期的な変更は大きくなく、泥沼に入ることもあります。戦略的な位置づけ、ブランドの向上など、ルートの発展と同期してブランド全體を推進し、システム化された統合企業の発展は大きな効果を得られます。