代理店の一線業務員はどうやって使いますか？

先日あるデパートで電気製品を買いましたが、ちょうどメーカーの営業部長と販売店の営業マンが訪ねてきました。メーカーの営業部長は試運転したばかりで、ちょっと混亂しているところを見ました。まず怒りの顔をして、口調が不満で、青赤石けんの白さを問わず、大聲で非難しました。

これぐらいのこともうまくできないのに、どうやって製品を売っていますか？

思わず笑ってしまいました。このブランドの商品を選んでいませんでした。

普段は仕事中という光景は珍しいです。

部下が実行した結果、常に多種多様で、上司の心の中の理想的な要求とはかけ離れています。

直接リーダーであれば、お客様が離れた後、狀況を把握してから、インストラクターに説教するべきです。

更にはメーカーの業務マネージャーとして、直接販売代理店の販売促進員を管理する権利がなく、自分の言行にもっと注意すべきです。

このような結果が出たのは多方面の原因かもしれませんが、その場で販売促進員に打撃を與えるべきではなく、販売促進員の心に影を殘しています。

彼らの販売の積極性に影響する。

この會社の製品に対する中傷までする。

端末の勝利、決勝端末の時代に、メーカーは端末に対して非常に重視しています。端末の利益を最大化するために、普通は代理店と一緒に端末をコントロールしています。主に2つの形態があります。一つはメーカーが大型端末に直接販売員を派遣して、代理店は物流、決済だけを擔當して、メーカーが販売を擔當しています。このようなモデルはブランド、イメージ、管理、人員に高い要求があり、開発費用が高すぎて、人員管理が暴走して、売金が暴走して、売掛金がコントロールできなく、売金が暴走して、売掛金のリスクが大きくなることが大きくなることを回避して、他の不利なブランドの開発代理店が少なくなります。などの利點がありますが、これはメーカーの勢力が低く、資金が足りないため、リスクを減らすためのモデルです。

代理店は自分の製品ラインをより豊かにするために、高、中、低レベルの消費グループを占領し、商品を分擔して売り場に入る各種費用を負擔して利益を最大化します。同種の製品は普通いくつかのメーカーの代理をします。

メーカーは代理店のコントロールは大きくないです。主に代理店の業務員と販売促進員によって普及します。メーカーの製品は代理店の內部競爭の中で勝者となります。外部の圧力に対応して、代理店の人力、物力、財力資源を奪い取ることができます。

メーカーと代理店の従業員の関係：1、利益：メーカーと代理店の従業員の間に雇用関係がなく、メーカーで給料をもらっていません。

代理店の業務人員は普通代理店によって募集されます。代理店の企業文化によって研修を行います。代理店で給料をもらうのはもちろん代理店だけに対して責任を持っています。

2、責任：代理店の従業員とメーカーは雇用関係がなく、メーカーで給料をもらっていないので、メーカーに責任感がなく、メーカーのブランドの販売量が落ちて、全體の販売量に影響がない限り、自分の原因を探さないで、メーカーの製品が駄目か価格が高すぎて、メーカーの市場判斷を誤っているということです。

3、忠誠：代理店の業務員は代理店に忠誠を盡くして、彼らは多くのブランドの製品の販売を擔當しています。メーカーのブランドに忠誠を盡くすことはできません。消費者が製品を選ぶ時、一般的に消費者の需要によって製品を推薦します。意図的に消費者を導きません。ブランドと価格の優位がないメーカーの製品に対しては積極的に普及しません。

しかし、代理店の業務人員の管理が粗放であるため、量的管理をおろそかにし、職業発展計畫が曖昧で、良好なトレーニングメカニズムと優秀な企業文化などの特徴が不足しています。日常の管理がもっと難しいです。直接の関係がないため、メーカーは彼らの管理が困難です。

メーカーの管理者は仕事の目標と完成の結果に集中しすぎて、代理店が任務を完成できない時、直接代理店の理論を見つけて、代理店の大販促力を要求して、販売訓練を強化して、業務人員の販売圧力を増加します。

なぜ完成されていないのかを理解していません。例えば、製品が消費者のニーズに適合しているか、価格が競爭相手より高いか、普及に効果があるか、ブランドの宣伝が正しいか、品質が認められているかなどは製品の販売不振を制約する主要な原因です。もちろん、業務員は製品の不慣れ、販売技術の未熟、普及、製品の積極性も主要な要因です。

しかし、メーカーの従業員は問わず、代理店の従業員が製品認識と販売技術に対する認識が足りないと考えています。だから、代理店の従業員に対して「アヒルの穴埋め」式の教育を行います。

トレーニングの過程で常にメーカーのトレーニング師は自分の製品と販売の技術は世界で一番いいと言わないでください。本當の理性で自分の製品の優位と劣勢を分析していません。現地の消費習慣、製品の市場占有率、競爭ブランドの狀況など、根本的に牛頭が間違っています。

代理店の業務人員とメーカーが「責任、権利、利益」の関係がない時、代理店の業務人員をどう管理したらいいですか？主にハード性とソフト性の2つの方面を結合して、次のいくつかの方面があると思います。

職場の要求に応じて適任者を選び、訓練を加えることで、仕事がスムーズに発展することができます。

ターゲットを絞って體系的にトレーニングし、短期間で従業員の業務素質を向上させ、効果的に彼らの販売技術、マーケティング理論と心理狀態などを向上させています。

しかし、メーカーのトレーニングもすでに同質化されました。すべての「アヒルの埋め立て」式のトレーニングは、いくつかの単調な製品知識、販売技術と理論であり、トレーニングはすでに疲れが生じて、代理店の人に抵抗感を與えました。

トレーニングをする前に、ディーラーの従業員に問題に関心を持ち、何を理解したいのか、何を解決したいのかについて十分な交流と調査を行う必要があります。

ディーラー業務員のトレーニングにおいて、彼らはセールステクニックを身につけたい以外に、市場での製品経営の地位と競爭相手の詳しい狀況及びいくつかの実戦的な案件を知りたいです。

もっと會社の優秀な企業文化を知りたいです。

だから更に會社の企業文化を羅列するべきで、企業文化で彼らに感染して、代理店の業務員に會社の製品を普及させることに栄譽感と誇りを感じさせて、いつでも表現してくることができます。

製品に対する自信を確立して、メーカーに対する信服心があってこそ、彼らが喜んで普及し、消費者を導き、販売の最終目的を達成することができます。

競爭の激しい腕時計では、波の時計に従って自分の企業文化を構築し、コンサルタント式のマーケティング研修代理店の人員を採用し、販売量を従來の第10位から現在の第2位に躍り出た。

2、利を使う：合理的な成功奨勵は販売実績を高める最も直接的な方法であり、業務員により積極的に製品を販売させ、同時に代理店の業務人員を激勵することができる。

代理店は代理商品を選ぶ時、いくつかの異なるレベルのブランドを代理します。従業員はどの製品を売っても同じだと思っています。任務を完成したら自分の収入はあまり影響がありません。特に競爭が激しい小売端末は消費者が自分の擔當する製品だけを認めなければいけません。消費者をわざわざメーカーの製品を販売するように誘導しません。

メーカーが彼らに余分な販売を引き出すことができるのは最も直接的な方法です。この方法はみんなよく知っています。

多くの代理店は業務員に成約を許さないので、操作には一定の困難がありますが、例えば「暗箱」という方法を使って、普段業務員と多く交流して、彼らの需要を理解して、同じ金額のお金をビジネスマンの家に送ることができます。

彼らに積極的に広めさせて、ブランドの中継者になって、3、情を使います：中國は人情の社會で、多くの場所で、“情”は“法”と“理”より重要です。

多くの優秀な業務員が長期的に上司に追隨したいのは、他の給與待遇の良い誘惑を放棄するためです。

メーカー員は直接の指導と指導された関係はないが、代理店の従業員の心を把握できれば、やった仕事も所定の位置につく。

しかし、メーカーの人は高レベルのコミュニケーションだけを重視して、社長、財務、販売マネージャーと疎通し、一線の業務員とのコミュニケーションは少ないですが、消費者に最も近いのは一線の業務員です。彼らは大量の情報を把握しています。消費者のニーズに対して非常に明確に把握しています。

メーカーの人員は姿勢を低くして、代理店の業務人員と多く交流して、彼らを友達と同じに見て、代理店の業務人員と有効な疎通の構造を創立して、小売端末は毎週一回訪問して、彼らの出した問題を真剣に対応して、多く彼らの需要を理解して、甚だしきに至っては小売端末で一緒に製品を宣伝して、本當のコントロールの端末をやり遂げます。

時間があれば食事を奢ってもいいです。休日を利用して、従業員にHAPPYに出かけてもらったり、記念のプレゼントをしてもいいです。これらは全部従業員を自分の身近に引きつけることができます。

代理店の第一線の業務人員は消費者に接觸するので、いつも打撃と挫折を受けて、會社の中で地位も最も末端で、もしメーカーの人員の主導的なのは更に多く彼らを理解するならば、情感の疎通を創立して、彼らの更に多くの尊重を得ることができて、あなたと會社の製品は彼らの心の中ですべてすばらしい印象を殘します。

実踐していくうちに、同社の商品をより多く押し広めることができる。

4、心を込めて：業務人員にとって、職業計畫はすべてとても重要で、同様に代理店の業務人員に対してもとても重要で、業務人員の大多數の時間はすべて仕事の一線で、煩わしい事に疲れて、自分の職業に対して計畫を行うことはめったになくて、自分の未來の発展に対して詳しい目標がありません。

熟知した基礎の上で、彼らと心を交わすことができて、いくつかの良い仕事の経験を彼らと一緒に分かち合って、彼らの特徴のために未來の短期的な実現と長期的な発展の方向を制定して、いくつかの良い書籍を紹介して彼らに見てもらうことができて、彼らに今の長所を教えて、もし短期と長期の目標を達成するならばそれらの能力を備えて、主にどんな方面から學習して、彼らに更にあなたを信頼させます。

個々の優秀な業務人員を助けて、會社の中で良好な、積極的なイメージを樹立して、彼らに仕事の心得、実踐の経験、仕事のアドバイスなどを書いて、彼らの成功の経験を內部に広めて、いくつかの良い経験を整理した後にメーカーの內部の刊行物に掲載して、出版物を代理店に郵送して、つまり業務員に會社の企業文化、販売の技術と管理経験を習わせます。

優秀な業務人員を直接上の指導者に紹介します。彼らはきっとあなたを知己のように見なします。製品を販売する意欲を心配する必要はありません。

曽國藩は「自立して人を立て、自己達達人」を成事立身の原則として、自分が功を立てたいなら、まず他人に功を立てさせ、自分が繁栄して発展したいなら、まず