中國の靴製造は革新戦略を智造に転向させなければならない。

海外メディアは中國を「チベット竜」と呼んでいます。安い商品を提供するだけでなく、そのトップ企業は國內のリーダーシップを利用しています。

なぜこのような斷層ができたのですか？一つは中國會社が本土市場や他の新興経済體のブランドを作ることに成功したが、輸出市場で同じ成績を取るのは難しいです。

有名ブランドが力を入れて既存の市場シェアを守るために、B 2 Cの初期參加コストはもっと大きいです。

この二つの要素は少なくとも部分的に説明されています。中國の消費ブランドはアメリカ人の心にまだ浸透していません。

中國の會社で付加価値のあるブランドを設立して輸出市場に溶け込むことで、ハイアールと聯通はよく例とされます。

特にハイアールとNBAの提攜は、中國企業が精力と投資を費やして北米市場でブランドを作る兆しと見られています。

しかし、このような協力は北米市場を開拓するだけではなく、中國市場を開拓することがもっと多いと指摘されています。

彼らの間の関係は良好で健康ですが、中國ブランドが北米で地位を確立する一番いい例ではないかもしれません。

最悪の例は李寧會社かもしれません。

2007年に同社は北米で運営を開始し、スニーカー市場での競爭に逆行したいとしていたが、これまでがっかりしていた。

それでも、もっと重要な問題は、なぜもっと多くの中國企業が李寧のように少なくともこのブランドを持って戦略を構築する視野と靭性を追求していないかということです。

シカゴのマングローランドブランドコンサルティング會社の社長、スコット?マクマン氏によると、圧倒的多數の中國企業にとって、マーケティングはその企業定款の中にさえないという。

多くの中國企業家の成功物語は生産と製品技術の追求をめぐって展開されているため、伝統的にはより不確かな競爭力を重視していない。

これはまた深い層の文化の抵抗の要素を引き出して、戦略のマーケティングとブランドの建設は決して必要とされません。

現代の中國の企業家は自分の會社が創造性と展望性の思惟に対して開放を維持することができるかどうか、これはまだ挑戦で、まさに西洋の競爭相手の備えた特徴です。

文化的抵抗は、リスクに対する許容度として認識されるべきです。

10社ではなく、500社の中國企業が北米でブランドを作ろうと努力しています。

北米では「中國製」は品質が劣ると思われがちで、中國企業がそこでブランドを作る意欲をくじいている。

また、ファーウェイが北米で経験したトラブルや抵抗に遭遇する恐れがあり、自分も攻撃対象になると心配しています。

もちろん、中國の會社はまだ米歐や日本のライバルのようなブランドの製造能力を持っていないかもしれませんが、文化的抵抗やお金の使いたくないのではなく、戦略的な方策に欠けています。

先進國の消費が低下していることを鑑みて、最も興味のある市場は中國の會社が今一番優位に立っているところとアメリカのブランドが成功戦略を立てにくい市場かもしれません。