服裝：軽モードから細分専門家まで

2002年から2011年までは、我が國のアパレル産業と呼ばれています。

2004年末、中國がWTO加盟を果たして小売業を完全に開放した後、アパレル業界も大きな影響を受け始めました。

まず、小売業の急速な拡大によって店舗數が激増した（統計局の數字によると、2005年から2007年にかけて、中國では規模以上の百貨店の數が倍に拡大した）ため、チャネル拡張の基礎が提供された。

単純なチャネル拡張モデルはブランドの成長需要と利益予想を満たすことができず、ブランド競爭は全価値チェーン整合能力とより効率的なカスタマーサービス能力を主とする総合実力競爭段階に転じる。

細分化の観點から、KAPPAクロスファッションと運動量が大きい。

一方、原材料、労働力、末端小売などのコストの上昇（店舗賃貸料、エネルギー費用を含む）は大幅に利益空間を侵食し、市場流動性の引き締めに加え、多くの企業の生存が困難になっている。

服の主な利益のスペースはわずかで、多くの企業が多様な経営段階に入るように促しました。

同時、市場の開放に従って、だんだん多くなりました。

技術で市場を突破します。

2002年、世界貿易機関に加入した後、中國は紡績品の輸出を拡大する主要な障害は割當額、関稅問題から製品品質の環境指標と安全認証を內容とする「グリーン貿易障壁」に移行しました。

大量の対外貿易型企業はこの緑の障壁によって市場の外に遮られました。

中國の綿の第一ブランド、綿の下著の開発者、

長い間、中國の紡績業界は夕日産業と呼ばれてきました。需要より高いため、ハイテクの含有量がない自主的な知的財産権、付加価値はずっと高くないです。緑の貿易障壁を加えて、紡績品の輸出の新たな制限になり、狀況はますます厳しくなりました。

しかし、獨立した知的財産権を持つ緑の健康な綿は、我が國のアパレル企業の新たな経済成長點となっています。

2002年に、_同保は販売していた布、綿糸の十年後に、綿の服飾製造業に足を踏み入れました。

天然の色の綿は綿が実って綿を吐く時で、綿の繊維自身は赤い、黃色、棕、緑などの異なっている天然の色の綿を持ちます。

純粋な天然の色の綿を原料とする服飾品は栽培、紡績、織布から成衣までの生産過程に汚染がないようにすることができます。

_同保は色彩綿の汚染がない特性を確認して、新疆、海南で大面積の彩綿育種と栽培基地を建設しました。

同時に、江南紡織の故郷の成熟した技術と頂おぎゃあ獨特の布地加工技術の特許を頼りにして、おぎゃあという色彩の綿は早く自分のブランドを打ち出して、育種から研究開発、栽培加工、服裝設計、生産販売までの全過程を形成しました。

その後三年間で、トップのおぎゃあという成長は中國人の注目を集め、急速に中國天然綿第一ブランドに成長しました。

2005年12月、トップギャング綿服飾有限公司は3年間の営業収入で4623.94%のスピードで中國（非上場企業と非國有経済）の成長企業トップにランクされました。

2005年には、綿の市場が拡大するにつれて、一部の企業が殺到しました。

圧力は動力を持ってきて、頂はおぎゃあと始まって全體のカラー綿の産業チェーンの上で力を出します。

原料の出所、製品の研究開発、情報化の管理、物流の配送とマーケティングの育成訓練を未來の仕事の核心とします。

頂おぎゃあは農家と協力して、綿麻會社と協力して、新疆、江蘇、安徽、湖南に4つの彩棉基地を創立しました。また、新疆、江蘇、安徽の3大彩棉育種基地を通じて、彩棉の開発と生産のために強力な科學技術保障と原料保護と障害を提供しました。

一方、トップは、天然動植物繊維混紡、牛乳繊維、真珠繊維、竹炭繊維、コラーゲンなどのすべての天然の健康と環境に関するスキンケア製品の新技術を狩り始めました。

激しい市場競爭に直面して、おぎゃあはずっと自分の発展を堅持します。

森馬：チャネルは王です。

中國のカジュアル衣料品分野の三巨頭の一人として、森馬はすでに4000店以上の店舗を持ち、ほとんど中國のすべての都市に進出しました。そして2011年3月11日に深交所の中小パネルに上場しました。

今回の打撃が広がる民間の借金危機の中でも、森馬グループの財務狀況は依然として良好だ。

森馬さんはブランドの持続的な活力をどのように保っていますか？

前世紀90年代中期、溫州の服裝の企業は市政府の“品質が市を立てます、ブランドの興業”の呼びかけのもとで、ブランドの宣伝と普及を強化することを始めて、全面的に市場のネットを建設します。

森馬グループはこの場です。

中國で最初の「創業家」として、邱光と1996年に森馬服飾を創設しました。

當時、市場調査を通じて、彼は外國のカジュアルウェアが大衆ファッションになったと認定しました。これは必然的な傾向です。

生産製造業に従事したことがない邱光和さんは、自然に「鶏の卵を借りる」という仮想生産戦略を採用して、OEMを通じて自分の不得意、実力の足りない部分を分化して、他人連盟と外部の力を借りて、外部の資源を統合して、自身の劣勢を補う目的を達成しました。

邱は、統合は森馬の絶えない革新だと言いました。

実際には、団結できるすべての要素を統合し、統合できるすべての資源を統合し、凝集できるすべての力を凝集することです。

これまでに、森馬さんは珠江デルタや長江デルタなどの70以上の家具と高い生產能力を持つ大型服裝加工所と長期的な協力関系を筑き、定牌生產を行っています。

製品の研究開発設計を片手に、市場のネットワーク建設、「バーチャル経営」の森馬さんは、一つの生産だけで、2億元余りの生産拠點投資と設備購入費用を節約しました。

これらの節約された資金は短期的に付加価値の高い、効果的な製品設計とブランド経営に転化できる。

ルートの建設において、森馬は直営ではなく加盟を選んだ。

加盟店の管理については、森馬は1997年に800萬元を投入し、POS管理システムを導入し、情報技術の建設と応用に力を入れて、比較的先進的なデータ収集を利用して、規模的な遠隔地の取引先の経営問題をほぼ解決しました。システム情報化プロセスの制御を初歩的に実現し、本部情報処理センターと物流配送センターを形成しました。