百貨店の「千店一面」を共同経営モデルで育成します。

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「千店一方」は同質化の行き詰まりに陥った。

先日、第一商業ネットから発売された「広州百貨業同質化報告」は、広州友誼、広百百貨、新大新百貨、王府井百貨、美東百貨、新光百貨、萬千百品、モドン百貨、東山百貨、華記憶百貨、天河城百貨、中華百貨店12軒の主要百貨店（本店）のブランド分布狀況を深く調べて指摘した。

報告のデータによると、広州百貨店の同質化が最も深刻な品目は主に婦人服、スポーツ用品、化粧品の三つの種類に集中している。

繰り返し率が一番高い女性靴のブランドは順にlesaunda、天美意、cat、百麗です。繰り返し率が一番高いスポーツ用品のブランドは順次以下の通りです。

NIKE、CONVERSE、李寧、重複率が一番高い化粧品ブランドは順にOLAY、LOREAL、MAY-BELLINE…

よくデパートを見ている消費者は、今多くのブランドの店が異なるデパートにいますが、その內裝のスタイルは非常に似ています。販促方法もほとんど同じです。

例えばアディダスがあるところにナイキがあります。オクラがあるところにはロレアルもあります。

このような百貨店の同質化現象について、第一商業ネットの黃華軍総裁は、「國內のほとんどの百貨店は『二大家』の役割となり、自営モデルから百貨店による経営場所の提供、ブランド商が商品の輸入、販売、在庫をコントロールする『ブランド共同経営』のモデルに転向した」と述べました。

実は広州百貨だけでなく、商品同質化現象は全國の百貨店で一般的に存在しています。

北京の大型デパートでは、デパートの面積が違っているほか、SOGO、中友、君太百貨店で販売されているブランドの類似度は70%以上に達しています。デパート自體も似ています。

デパートの1階の婦人靴ブランドだけを例にとって、この3つのデパートが進出しているブランドは二三十個に達しています。商品のデザインも全く同じです。

服に関しては、流行のブランドはほとんどのデパートにあります。違いのあるブランドは鮮明な個性がなく、見ても印象がよく分かりません。

化粧品売り場では、いくつかの有名人の顔が各デパートに貼ってあります。ブランドの類似度は95%以上に達することができます。

「共同経営」の弊害が明らかになった「買手制」の聲が高まっている。

前世紀90年代から、中國の百貨店は自営モードからブランド連営モードに移行しました。

ブランドの共同経営の特徴は百貨店が経営場所を提供することです。商品の仕入れ、販売、在庫はブランド商がコントロールします。

「ブランド共同経営」モードはブランド商と代理店がデパートの代わりに商品の販売リスクを負擔し、企業誘致方式でブランド商の入店販売を引率し、店舗の統一配置、統一管理、統一イメージ、統一販促、統一集銀、利潤の再點を確保し、商品の売れ行きがよくない時はブランド店が自分で責任を負う。

百貨店のこのような動作パターンは、ますます多くのブランドを拡大し、百貨店を選んで消費者の前での露出率を高めることを期待しています。百貨店にとっても、人気の高いブランドを追い詰めることで消費者を引きつけています。

雙方の互恵共生関係のもとで、百貨店のブランドと商品は自然に同じ方向に向かっていく。これは國內百貨店のブランドと品種に深刻な同質化現象が発生した原因でもある。

「ブランド共同體」の「副作用」はこれだけではなく、新興國ブランドの成長にも抑圧的な役割を果たしている。

百貨店は自分の利益の考えに対して、小さいブランドの成長を助ける義務がなくて、あれらの新興ブランドは百貨店のためにもっと大きい利益を創造することができないため、まだ市場の育成期間にカウンターを下げなければならなくて、まったく成熟期に入る機會がありません。

海外の比較的に成熟した百貨店の多くは自主的に仕入れ、販売し、仕入れ、物流、倉庫、配送、販売システムがあります。

この角度から言えば、ブランドの共同経営モデルの中國百貨業は本質的には外國の百貨店とは全く同じ概念ではない。

百貨店の同質化困難をどう解決するかについて、黃華軍は百貨店は買い手制を回復するべきだと提案しています。デパートの購買者は直接に世界各地に商品を買いに行きます。

「バイヤーモードがよければ、デパートは60%以上の利益空間があります。」

第二に、オンラインショッピングはもはやなくてもいい実體業務の補充であり、伝統的な百貨店ブランドはこれによって新たな利益成長點を掘り起こすことができます。

実際、百貨店の大規模自営が実現しにくい根本的な原因は、優秀な「バイヤー」が不足していることにある。

「バイヤー」を育成する戦略計畫を立て、「バイヤー」という職業基準を制定することが目前に迫っている。

しかし、「バイヤー」の欠如は表面的な現象にすぎないという専門家もいます。その深層問題は百貨店が長期にわたって連営減點の経営モデルをとっています。ブランド商と代理店がデパートに代わって商品の販売リスクを負擔しています。百貨店は店內の販売商品の統計情報に接觸しないので、商品の販売配置と消費者の好みを全面的に知ることができません。

百貨店は間もなく構造の再調整の段階に入り、同時に必ず新たなビジネスチャンスを生み出し、運営の精密化、位置付けの差異化に向かって発展するのはすでに大勢の赴くところである。

黃華軍は百貨店の今後の発展傾向をこのように見ています。