新しい情勢の下の代理店の困惑と解決の道

人材困惑例：浙江蕭山一誠貿易會社の李総経理は最近非常に悩んでいます。新募集の飲み物を擔當する営業部長は三ヶ月もしないうちに「足の裏の油磨き――溜まりました。」彼の手で培ったいくつかの業務のバックボーンは、今もますます話を聞かなくなりました。要求のは少し厳しいです。空挺したのは殘しにくくて、自分で育成したので、いったん翼は硬いならば、いつも“孔雀の東南が飛びます”を考えています。この狀況に対して、李さんはいつも悩んでいます。分析：李総のような使用者が困惑しています。多くのディーラーがこれに対して深い理解を持っているかもしれません。確かに、ディーラーの規模が大きくても小さくても、人を使うのは欠かせません。ディーラーの創業前の段階では、往々にして「身內」という方式で製品販売の仕事における人的不足を解決することができますが、ディーラーの代理品類が増えたり、あるいはディーラーが創業期間を経て、急速な発展期に入ってから、あるディーラーはすでに企業化の運営の「雛形」を備えています。あるいはすでに會社化の運営を実施しています。そこで、社會に出て自分の必要な人員を募集して、ファッション販売店の第一選択になりました。しかし、ディーラー自身の素質に限定して、管理の粗放を含んで、甚だしきに至っては管理がなくて、流れの化、規範化などに不足して、いくつかの採用人員は往々にして帰屬感に不足して、昇格させる空間に不足して、彼らは未來の発展の見通しが想像できません。解決の道：ディーラーは現在普遍的に人の手を招いています。ディーラーは人のボトルネックを突破したいなら、根底から自分を変えなければならない。自分の思想観念を変えて、自分の行動方式を変えて、先に自分の命を変えて、自分で変えてこそ、人の苦境を変えることができる。1、自分の考えを変える。多くのディーラーは學習力が足りないため、思想観念は80、90年代にとどまっています。未來のビジョンにも欠けています。彼らはしばしば経験主義を遂行し、過去の栄光を稱え、さらには座商の習性を殘している。これらの習慣は、実際にはこれらの80世代の一族に悪い印象を與えています。だから、ディーラーはもっと良く人を殘したいです。時代の脈拍を把握して、時代と共に進んで、これらのマーケティングマンやプロのマネージャーに新しい思潮をもたらして、新しい観點を持ってきて、自分の內包を高めて、人格の魅力で人材を引きつけます。2、文化で人を殘す。企業文化を構築することによって、良好な仕事環境と開放的な雰囲気を作り、ディーラー企業が人を殘すより良い方法でもあります。制度上の制約があるだけでなく、內部企業文化も良く、従業員の仕事生活を調整し、暖かい家庭雰囲気を形成しています。例えば、企業理念、企業目的、企業の使命、企業スローガンなどの方面の企業文化プラットフォームを創立して、ディーラーの支配人を通じて従業員の仕事生活などの方面の関心と配慮に対して、1種の従業員を形成して、ディーラー企業に対する求心力、凝集力、従業員の企業に対する忠誠度を高めて、それによって企業のために心を貫くことができます。3、給料で人を留め置く。給料で人を留め置くのは、ディーラー企業の一番効果的な方法です。ディーラーとしては、多くの「家子気」の特徴を持っていますが、ディーラーとしては、完全に心を開くことができます。當時の「カードを貼る」ディーラーの牛根生さんのように、「小勝は知恵に頼り、大勝は徳に頼ります」というように、「財聚人」の目的を守り、従業員と挑戦的な給與審査メカニズムを提供します。管理困惑例：あるビールブランドの販売店の張さんは當地最大のビール販売業者です。彼の下には20何人の人がいますが、ここ數年會社の規模が拡大するにつれて、人員が増えてきました。彼は管理がますます大変になりました。ある社員はいつも仕事が遅れています。分析：多くのディーラーが発展していく過程で、管理が難しく、管理が難しいという現象に直面しています。多くのディーラーは創業前の段階で、何人かの人に頼って、數発の銃を撃って、自分の一片の江山に屬しました。しかし、企業の急速な成長に伴って、人員が増え、そのような命令と指揮による「口頭」管理は、ますます役に立たなくなりました。これらのディーラーは創業段階から管理意識が不足し、成型の管理手段がないため、「林が大きくなりました。どんな鳥でもあります。」どのように管理して、何を管理しますか？やはりディーラーの前に置かれている難題です。解決の道：管理の問題、販売店が発展の過程の中で、必ず突破しなければならないボトルネックです。管理も生産力であり、保障をしていないディーラー企業の中で、秩序が整然としているとは考えにくい。ディーラーは自分の管理をしっかりと行い、以下のいくつかの方面から著手します。會社化の運営、或いは「シミュレーション」會社化の運営は、ディーラー企業が自分の管理レベルを高めるための有益な試みです。この基礎の上で、ディーラーとして自分の発展の必要に応じて、自分の組織構造を設置することができます。例えば、財務部、販売部、市場部、物流部、顧客サービス部などを設立します。各部門の構造中の位置を明確にして、はっきりと口の責任者に対応して、合理的な職責を制定します。2、健全な制度を構築する。管理が混亂していて、ディーラーが一番困ることです。そのため、この角度から、ディーラーとして制度を確立し、健全化し、管理プラットフォームを構築すべきです。スズメは小さいが，五臓がそろっている。管理體系を確立し、関連する規則制度を制定し、厳格に執行し、「法律」の前に、人々が平等な「法治」の局面を形成し、人々が章と規律を守る良好なチームの雰囲気を形成し、制度を完備することによって、規律が厳正で、効率的な內部チームを構築する。3、管理は継続することが大切です。多くのディーラー企業は、規則制度がないわけではなく、執行過程において、形が崩れたり、管理制度が堅持されていません。例えば、ディーラーの従業員の中には、自分の親戚がたくさんいます。そのため、管理に一定の困難をもたらして、罰せられないようにします。第二に、人員の流動性が大きいため、或いは「一言堂」式の管理を実施しても、ディーラーがいない時、管理が大幅に割引されたり、長期にわたって堅持できなくなり、管理が実際に役に立たないことになります。4、プロのマネージャーを導入する。プロのマネージャーを導入することによって、自分で企業の管理をすることに協力するのも、ディーラーが規範化管理を実施するための道である。専門家に専門の仕事をさせることによって、ディーラーは自分の管理のショートボードを補い、他人の力を通して、自分の企業を管理する目的を達成することができます。