李寧は中國民族ブランドの大きな旗を擔(dān)ぐことができますか？

2011年上半期の一波高管の退職ラッシュ後、

かつて李寧で新たなブランドのリフォームを開始した當(dāng)初は、CEOの張志勇氏のほかに、4人の幹部がいました。つまり、すでに辭職したCMO首席ブランドの公式世偉、COO首席運(yùn)営官の郭建新、CPO首席製品官の徐淳、CFO首席財(cái)務(wù)官の鍾奕祺などです。

5人の高級管理職はそれぞれ1列を管理して、甚だしきに至っては標(biāo)識を交換した後のしばらくの時(shí)間の內(nèi)に、張志勇はまた自分で管理する公共の事務(wù)部と情報(bào)技術(shù)システムをCFO鍾奕祺に決裁します。

このような內(nèi)部構(gòu)造は合理的に見えます。一人一人が一つの分野を管理して、統(tǒng)一的にCEOに報(bào)告します。

しかし、どういう目的なのか、張志勇はCMOの職位の下に新しい職能部門を設(shè)立しました。BI（Brand Initiative、ブランド戦略企畫部）。

BIの設(shè)立は李寧ブランドと製品の計(jì)畫問題を解決することを目的としており、ブランドのライフサイクルを全部管理するだけでなく、會(huì)社のブランド戦略、スポーツマーケティング戦略と製品戦略を統(tǒng)合しています。ブランド、スポーツマーケティング及び製品計(jì)畫に関連して、バスケットボール、ランニング、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市軽運(yùn)動(dòng)、バドミントンなど六つの業(yè)務(wù)種類を管轄しています。

BIなどが設(shè)立された後、もとはCOOに所屬していた製品計(jì)畫は、2つの空挺CMO、CPO及び5人の高級総監(jiān)督によって分離された。

権力は有効な分散とバランスを得ているように見えますが、このように一つの部門の機(jī)能と最高経営責(zé)任者の機(jī)能が重なっています。

これによる権利紛爭、責(zé)任不明などの問題は、李寧會(huì)社の運(yùn)営に深刻な影響を與えている。

現(xiàn)在、すべての管理職は、希望や不本意を問わず、相次いで退職しています。社內(nèi)CXO（CEO、COO、CMOなど）クラスの管理職は張志勇を除いて全部入れ替わりました。

これは張志勇に李寧管理構(gòu)造を再整理する機(jī)會(huì)を與えた。

今、私達(dá)は寶勝國際に勤めていた盧寧が新しいCOOとなり、新しい機(jī)能によって分配され、COO盧寧は「李寧ブランド販売本部と各販売エリア、製品とサプライチェーンの三つの大きな業(yè)務(wù)プレートを統(tǒng)括的に調(diào)整する」と見ています。

同時(shí)に、靴の製品の社長と服裝/部品の製品の総経理も「最高経営責(zé)任者に報(bào)告し、製品計(jì)畫、設(shè)計(jì)開発及び生産管理を統(tǒng)一し、コストを削減し、効率を向上させる」と報(bào)告しました。

かつての分権は再び集権に向かったが、ブランド戦略企畫部のBI部門の改革案は依然として出されていない。

この部門は間違いなく李寧社內(nèi)の枠組みの中の一つの頑固な病気になります。

かつての「五車馬車」の分権から、現(xiàn)在の「中央集権」まで、張志勇は李寧會(huì)社の全體の枠組みを整理し続けています。

分権であろうと、集権であろうと、みんな利害があります。

トップマネジメントは市場競爭に參加する時(shí)、企業(yè)の反応速度と市場競爭力を著しく低下させます。

分権は暴走しやすく、組織分裂や各自の政治管理などの問題も出てくる。

現(xiàn)在の張志勇のBI部門に対する調(diào)整から見て、彼はまだ李寧をどこに向かわせるか決心がつかなかった。

このようなうろうろして、戦略は移動(dòng)して、間違いなく李寧會(huì)社の回復(fù)の歩調(diào)を遅くすることができて、李寧は外兵が境を圧迫する時(shí)、中國の民族ブランドの大きな旗を擔(dān)ぐことができるかどうか、本當(dāng)に心配させられます。