元理事長を連想します。カッコいい人材を育てる方法を教えてください。

楊元慶は初めて連想したのは技術の仕事をしたいので、入ってから毎日外へ走って、性格が內向的な楊元慶はやり始めました。

段永基は、四通が連想に及ばないのは、柳伝志が自分のために楊元慶と郭を選んでくれたからだと伝えられています。

ちょっと偏っているかもしれませんが、連想のカッコ良さこそが、今日の連想を成就させる重要な要素の一つです。

柳伝志は、自分はここにいると言いました。

第一式：靴の敷き方

柳伝志によると、戦略的な人材を育成するのは優秀な裁縫師を育成するのと同じ道理で、最初から一緒に上品にしてはいけないという。

神州のデジタルの総裁の郭は連想副総裁をする時30歳の前半だけで、しかし彼は連想して同じに秘書からするので、職位は前後して10數回変えて、すべての持ち場はすべて異なっているタイプの業務の內容があります。

郭さんの話によると、彼の仕事は社長のためにドアを開けたり、トランクを提げたりすることから始まりました。

秘書の職を離れて、広報部にマネージャーをします。

一年後にグループ事務室の主任経理をします。

その後數年間、彼は業務部門の総経理、企業部の総経理をして、財務部門の仕事を擔當しました。広東恵州レノボの新しい生産拠點に派遣されました。香港にも行ったことがあります。

楊元慶は1988年にレノボにセールスマンから始めて、二年後に當時の重要ではない業務部CAD部門のマネージャーになりました。

業務部のマネージャーをする時、楊元慶はアメリカのHP會社との業務往來関係を利用してHP會社の管理を勉強しています。勤務部門の売上高を急速に増加させるだけでなく、優秀なチームを持ってきました。

マイコン事業部では、楊元慶はコンピューター市場シェアを二年間で飛躍させ、また大役を任されました。

このようにして、一歩ずつレノボの社長の席に登ります。

柳伝志は楊元慶、郭為のやり方を育成します。第一に、格好いい人材達をだんだん政策決定に參加させて、管理に參加させて、価値観、思想方法及び仕事の技巧などの諸方面で一致を求めます。

第二に、まず責任権をはっきり言って、彼らにチャンスと舞臺を與えて、彼らを仕事の中で鍛えて成長させます。

このようにする利益：一つは衆知の力で、企業は大きな決定ミスと経営の震動を避けることができます。もう一つは格好いい人達は権力があって、積極的な性能が動員されます。三つは彼らが獨力を発揮した後で、柳伝志も時間と精力を作って會社の発展に関わるもっと重大で、もっと長い問題を考えることができます。

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第二式：競馬法

カッコいい人材を育てる第二の方法は競馬から馬を識別することです。

柳伝志は競馬でこそ馬を識別でき、千里の馬を見つけることができると言っています。

連想から見れば、人材を知り、人材を育成する一番いい方法は彼に仕事をさせることです。

「競馬法」を連想すると、「競技場」があって、つまり格好いい職位を提供するという意味があります。「滑走路」の區分があって、むやみにもみくちゃにしてはいけません。彼らを秩序正しく競爭させなければなりません。試合規則を制定しなければならないです。即ち、比較的科學的な業績審査と奨勵評価システムを作ります。

連想は1994年から、新年度の3～4月にかけて組織、業務構造の調整を行います。

これらの調整の中で、管理モード、人員の変動は非常に大きいです。

「振り回される」ことで、できるだけ多くの競爭機會を従業員に提供し、仕事で頭角を現してきた若者が選ばれ、時代に乗り遅れた人は淘汰されます。

これは「競馬で馬を識別する」ということです。

前世紀の90年代の初め、連想人員の年齢構造は大きな矛盾があって、最初に創業した世代は當時総人數の40%を占めて、平均年齢の46歳以上を占めています。

30歳から45歳の年齢層には空白ができています。

このような情況は2種類の結果を招くかもしれません。1つは5年後で、古い世代の連想人が第2線に退居する必要がある時、連想は後継ぎがないかもしれません。2つは5年後で、50數歳の古い世代の連想人は第2線に退居していませんが、コンピュータ業界の競爭は日増しに変化しています。観念と市場競爭上で、連想は脫落するかもしれません。

それを意識すると、若い人をどんどん前に押し出すようになります。

1990、1991年のこの2年間で、大きな抵抗と困難に遭遇しましたが、若者はまだみんなに認められていません。しかし、連想は人を使って、人材を選抜する時にずっとこの策略を貫きます。

楊元慶と郭為もこの時からずっと抜擢されました。

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第三式：索驥法

柳伝志は、後継者の問題は早く考えなければならないと言いました。會社を作るのは人を作ることです。徳と才能を兼ね備えているのが一番いいです。兼任できない時、徳を第一に置くべきです。一流の人材は全部まとめ上手です。

連想は創業初期に、成型したリーダーシップモデルはありませんでしたが、素樸な要求があります。

前世紀80年代末まで、連想は人材を「三つの段階」に分け始めました。責任感があって、自分で本職の仕事を完成できる人です。中堅或いはマネージャー：責任感と向上心があり、一組の人を連れて仕事を完成させることができる人です。

連想してまたかっこいい人材を十種全能に細分化しました。強い適応能力、強い総括能力、強い意思疎通能力、強い意思決定能力、自分を正しく認識する能力、大局を念頭に置いて、事実に基づいて真実を求めます。

楊元慶は當初技術の仕事をする考えを抱いて連想に入ったのですが、中に入ると毎日外に出ます。

結局性格は內向的で、言葉が流暢ではない楊元慶は販売を始めて、最後に社長をやり遂げました。

適応力は強くないとは言えない。

1991年楊元慶が行ったCAD部は実際にHP社の絵図機を代理販売しています。

楊元慶さんはHP絵図機の販売から小売と卸売り以外のもう一つの販売モデルを學びました。代理と販売を分けます。

彼はこのような販売モデルでCADの販売実績を持続的に上昇させ、1991年の3000萬元から1993年の2.3億元に達しました。

中國市場ではしばしばHP、IBMを倒してきた。

連想するのも企業の絶えない成長の中でででで、1歩1歩自分のかっこいい人材に対する要求を改善して、システムの職業の素質の要求を形成します。

最後にこの成熟した模型を通して、連想は相前後して陳紹鵬、劉軍などの新世代のカッコ良さを発掘しました。

連想選者育成の3つのポイント：

1、基本的な仕事から始めて、経験と能力がすべて達成する時まで更に高いプラットフォームを與えます。

2、競走馬で馬を見て、振り回されるのは人材を検査する唯一の基準です。

3、総括と學習に長じて、徳と才能を兼ね備えて、徳を先とします。