ミートスパンウェイは在庫危機に陥っている

　　Zara創造されたファストファッションモデルは、中國のアパレル會社が過去數年で最も熱心に勉強している方向だ。しかしZaraは中國で最も忠実な學生だったが、良い成績を上げることができなかった。

1月30日、メトスボンベイの年次総會では、赤いバックボードに「新春飲み會」という4つのおめでたい文字が書かれていた。周成建（チュ?ソンゴン）會長を含む米テストバンウェイアパレル株式會社の役員が交代で登壇し、誰もが「消化」のために発言しているストック」と批判し、検討し、次の解決に向けて決意を表明した。

Zaraのエミュレータのいずれも、迅速なサプライチェーンの下で低在庫を維持することがこのモデルの利益の基礎であることを知られています。しかし、ミートスパンウェイは致命的なミスを犯し、在庫率は低下していないだけでなく、以前の「遅い」運営の時代よりも數倍増加した。2011年9月30日現在の第3四半期のレポートによると、メトスボンベイの在庫は29億元で、2009年には9億元だった。申銀萬國証券が発表した最新報告書によると、メトスボンベイの2011年末の在庫は25億元規模に減少した。その中で2012年春夏の新型は約2.5億元、2011年秋冬の型は7億元、2011年春夏の型は8億元から9億元、2010年秋冬の型は5億元から6億元、その他はもっと早い型である。これらの在庫の中で、2012年春夏の新型と2011年秋冬の型は正常な運営在庫であり、殘りの15億元を超える貨物はすべて過シーズン商品である。アパレル業界では、これらの服は倉庫に1日滯在するごとに切り下げを意味している。ミートスパンウェイの純資産は約32億元で、倉庫にある季節の過ぎた服は純資産の半分近くを占めている。

中國のアパレル會社がZaraモデルに夢中になっている現実的な立場は、通常はブランドやデザインに弱く、生産や本土ルートの開発に長けているということだ。これまで、これらの中國企業は昇進を望んでいたブランドそして、より高い利益を得るための設計への努力は成功していないことが多く、サプライチェーンを競うことも道であることを知ると自然と興味が湧いてきます。

メトスボンベイは中國で最もZaraに近い會社とされていた。工場でスタートすることが多いアパレルブランドとは異なり、周成建は生産アウトソーシングに依存して「仮想経営」モデルを立ち上げた。これにより、Zaraに學ぶ過程で自社工場の垣根から抜け出すことができるようになった。Zaraの運営モデルを理解するために、周成建はZaraの中國にある代行工場に注文書を渡し、自分でこれらの工場に行って運営過程全體を詳しく理解した。2008年には、メトスボンベイが発売した新ブランドME&CITYがZaraの店舗を內から外にコピーした。周成建氏はこの新ブランドサプライチェーンの運営速度に誇りを持っており、同社內ではZaraとの差はあるものの、中國で最も速い會社であることは間違いないと述べている。

しかし、今では周成建は反省せざるを得ない。モデルや戦略の問題よりも、経営陣の実行に問題があったと考える傾向がある。最近の高層管理會議で、周氏は部下のやり方を「三卵一不」、つまりばか者、王八卵とでたらめ、そして不作為だと怒って批判した。

このような反省は今のところ內部に限られている。記者が2月中旬に周成建氏の攜帯電話に電話をかけた後、時間がないという理由で記者の質問に答えることを拒否した。{page_break}

　　加盟者の死

商品が売れない苦境に直面していると同時に、周成建が解決しなければならないもう一つの問題は、一部の加盟店がメトスボンベイを売り続けるつもりはないということだ。あるメトスボンベイの加盟店によると、2008年までは同世代よりも體裁の良い日々を送っていたという。しかし、この3年間、彼女は利益のある現金が自分の口座に入るのをほとんど見ていなかった。

10年前、メトスボンベイ主に加盟店が加盟店を開くことで販売ルートの拡張を実現しているが、大量の加盟店が本部に來て商品の割引交渉をしている間、周成建氏は加盟店に誘拐される可能性があることに気づき、加盟店の5倍以上の代価で自営店を開き、販売ルートの制御権を強化することを惜しまなかった。メトスボンベイは現在、一線都市で加盟権をすべて回収し、直営を実現している。

米テズボンベイと加盟店の間の亀裂は、米邦が2008年に上場してから始まった。これまで仮想経営をビジネスモデルの目玉としてきた米タスボンベイは、上場後、ほとんどの加盟店と3年間の経営契約を締結し、加盟店に年間25%の成長を要求してきた。このような強制的な條項は多くの加盟店の反発を引き起こしたが、「署名しなければあなたたちはしないでください」というミートスパンウェイの対応は非常に強く、フランチャイズ権の廃止は加盟店の過去の投資が水の泡になることを意味している。

周成建氏も長年米國と協力してきた加盟店の苦しみを理解していないわけではない。2009年には、第1四半期に加盟店の注文指標をキャンセルしたことがあるが、ほとんどの加盟店がこの機會に多くの商品を注文していなかった。もちろん、米邦の四半期の業績は明らかに低下した。その後、米邦は加盟店の発注指標に対する強気な姿勢を取り戻し、さらに強気になった。

ミートスパンウェイと加盟店との関係は、どのように共同で販売を促進するかではなく、加盟店の注文が基準に達しなければならないことをより強調し始めている。米州のシーズンごとの注文は南北2區に大別され、各區は3日かけて6日間で完了する。初日の朝はトレンドやデータ分析についてお話しします。新しいモデルが登場したら、加盟店に各注文所に行って自分で注文させます。新しい生地の紹介など、早い年にもいくつかのトレーニング內容がありました。しかし、加盟店からは価値が低いと判斷されキャンセルされた。

このようなコミュニケーションの欠如は、加盟店が発注金の際に合理的な判斷を欠いていることをもたらしている。2011年秋の婦人服は、美特斯がデザインに大きなブレークスルーを試みたが、加盟店には受け入れられなかった。最終的に婦人服の注文狀況は非常に悪化したが、市場は今シーズンの婦人服の販売はどうなっているのかとフィードバックした。間違いです。

同時に、米邦は直営店を自建した後、直営店と加盟店の間に資源の偏りが生じ始めた。加盟店の在庫問題が深刻化している中、昨年、米州は加盟店に割引の補助金を與え、加盟店は指定された十數日の間に商品を20%割引で販売することができ、米州は8%の金額を補助するが、これは加盟店自身が12%の利益損失を払っていることを意味する。

「20%割引は今は全く役に立たないし、私の店から車で30分ほど離れた直営店で5 ~ 6%割引のキャンペーンをしているので、誰が私のところに買いに來ると言っているのか」とメトスボンベイの加盟店は記者に話した。

加盟店は、直営店の大規模な販促活動に対抗するために、より多くの割引を自分で負擔することができない。ミートスパンウェイの加盟店は米邦から50～70%の割引率で仕入れており、送料や道具の費用コストを合わせると売上高の約60%になる。1つの店舗の家賃はコストの15%を占め、デパートのカウンターなら18%に引き上げられる。7 ~ 8%の人件費を加えると、加盟店が損益を85%割引したと自負している間に、利益の余地はなくなりました。

これらの加盟店は他のブランドを羨望し始めた。カジュアルブランドのような森馬よりも96%の店舗が加盟店であるため、加盟店をより重視し、より大きな優遇條件を與えることができる。ソンマが加盟者に與えた仕入れ価格は販売価格の53%で、1億の仕入れ量であれば、米邦とソンマの加盟者の発注金額には400萬の差がある。同時に、加盟店が一定の注文量を達成した後もポイントバックのインセンティブを與え、8%の業績補助金は加盟店に頻繁に與えられる。

ミートスパンウェイの管理體制は加盟店に対する姿勢を決定し、その販売チームは直営店と加盟店の2つに分かれている。直営店の販売は業績と単一店舗の利益を審査するが、加盟店の販売を擔當するのは業績指標にばかり目を向けており、加盟店の経営狀況を問うことはない。これにより、加盟店の端末小売店で商品や道具をどのように陳列するかなどの詳細を指示する人は長年いなかった。

これは、周成建がサプライチェーンのスピードを上げるためにすべての精力を投入すると同時に、販売のスピードが無視されていることを意味しています。{page_break}

　　ブランドアップの困難

ミートスパンウェイはZaraサプライチェーンを模倣しながらも、ブランドの模倣には成功しなかった。Zara、H&M、ユニクロなどのファストファッションブランドはトレンド層の間で依然として影響力を持っているが、メトスボンベイや傘下ブランドはいまだにファッションと関連していない。アパレル會社にとっては、ローエンドイメージから抜け出せないことを意味している。ある意味では、これまで郭富城、周傑倫を代弁者として市場の急速な成長戦略を獲得してきたが、今ではブランドのアップグレードの足手まといになっている。

昨年末、重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店が華やかに登場した。4000萬元をかけて建設されたこの店舗は4階建てで、経営面積は4000平方メートル近く、ソフト?ハードウェアは全面的にグレードアップし、従來のローエンドカジュアルブランドのスタイルを捨て、都市のファッション層を狙い、MooMoo子供服、Taglineなどの米邦はブランドをアップグレードし、國內で最もハイエンドと位置づけられ、店の中で最も豪華な米テスボンベイの旗艦店となり、リン?チーリンが代弁者として出席した。

しかし、この新シリーズの普及については、米國內でも異なる意見が分かれている。一派はリン?チーリンを代弁者にすることに重點を置いているが、もう一派はTaglineをより精密化した操作を望んでおり、端末は特色のある専門店を自成しており、売上高は緩やかに成長しているが、良好なブランドを形成している。最終的には、一線のスターに代弁してもらい、迅速に販売を牽引する案で周成建の承認を得た。この案を支持する経営陣の多くも當時郭富城、周傑倫を代弁者として招いた実行者であり、彼らが最もよく知っているのもこのようなやり方だ。「何年も前にやって、そんなにたくさんのことをした人もいます。そして、古いブランドは昇進しないと言っていますが、その人たちは斷固としてリバウンドするのではないでしょうか。彼らは必ず最後までリバウンドします」。米邦のあるプロジェクトに參加した人は、「グローバル企業家」に話した。

周成建は絶えず変化と進歩を求めているが、美邦の會社のほとんどの人は美邦ブランドの成功を頼りにして、それを新しいブランドにコピーしようとしている。當時、米邦の「普通の道を歩まない」というスローガンと、周傑倫の代弁により、このブランドは急速に人気を集め、注文量も販売量も急速に増加し始めた。ME&CITYを設立した後、米邦は極めて似たマーケティング手段を取って、米ドラマ「脫獄」の主演男ベントワースを招いたのか。アール？ミラーさん。メディアや消費者の注目を集めている。

しかし、ブランドのアイデアの誕生から最終的な発売まで、時間的には1年未満であるが、一般的にはアパレルブランドの下準備期間はこの時間の3倍であり、製品の位置づけからルート普及までの完備した計畫を保証することができる。騒ぎの後、製品自體の問題が明らかになってきた。

當初、ME&CITYの位置づけは美邦ブランドの中の都市シリーズであり、本來の美邦ブランドは社內でキャンパスシリーズに分類されていた。初期のMC製品のロゴの下にはメトスボンベイのロゴもあり、同時にその販売ルートはメトスボンベイと同じルートを採用していた。メトスボンベイの店舗の一角でME&CITYの製品を見つけることができたが、価格が高すぎるため、消費者はこの新ブランドを受け入れることができなかった。

「アパレルブランドは下から上にするのは非常に難しい。Pradaが成功すれば少し下のブランドMiuMiuを出すが、自分より上のブランドを出すことはない」。ある業界関係者は、「美邦もブランドを徐々にシフトして、學生服を別のブランドで作るべきであれば、美邦には學生服という新しいブランドがあることをみんなが受け入れることができる」と話しています。

周成建氏もメディアでME&CITYの発展における誤った意思決定を率直に認めたことがある。予想が高すぎて大店モデルの失敗があったが、ME&CITYに決定された

2009年の販売目標は20億元だったが、最終的には3億5000萬元しか売れなかった。2010年になると、周成建はメトスボンベイとMe&Cityを2つの事業部に分け、ME&CITYのためにデザイナーからチャネルプロモーションまでのチームを獨立させた。2011年、ME&CITYは損益を自負する必要があるため、ME&CITYは重金招待大手ブランドの広告宣伝をキャンセルし、より多くの衣料品の詳細と製品構造の最適化を行い、さらにルート上でもともと赤字が多かった大型店を閉鎖し、面積の小さい店舗の形式に変更しなければならなかった。この戦略はME&CITYの業績を改善したが、內部関係者によると、2011年のME&CITYの業績は依然として赤字だった。

通常、新しいブランドの育成期間は3年で、3年の期限が來ると、周成建も座れなくなる。內部筋によると、メトスボンベイはまたME&CITYとメトスボンベイの2つの事業部を統合する計畫だという。「これはME&CITYにとって良いことではありません。アメリカに比べて売り上げが小さすぎて重視されないからです」。今回の合併は、さまざまな人事に「ショック」を與えるに違いない。

ブランドのアップグレードが中國企業にもたらす挑戦は、ブランド運営をより精緻化できるかどうかにある。周成建はこの方面でもっと向上したくないわけではないが、過去の成功はチームに多くの障害をもたらした。ミートスパンウェイも試行錯誤している。米邦とオーミファッションの提攜ニーズは突破したが、いくつかのプロジェクトを作った後はアイデアがあっても役に立たなかった。ミートスパンウェイのスタッフは、オーマイファッションが提案した提案を賞賛していますが、実行するときには何の役にも立たなかったのは、このアイデアが以前の彼らの実行の慣性に反しているからです。「彼らはこれで100億はできると思っているのに、なぜ100億を達成していない人のアドバイスを聞くのか」という內部社員の考えは、會社では主流だと考えている。

一方、米邦の社內の雰囲気も全體的な向上の可能性を阻害している。現在、米邦內で唯一ディレクター職を持つ外國人は「祺」ブランドのフランス人デザインディレクターで、彼は小さなチームを率いてデザインアイデアを行っているが、管理職ではない。現在の経営陣の中には基本的にメトスボンベイの元老従業員がいる。{page_break}

　十字路

米邦內部には立ち止まった疑いがあるが、電子商取引の試み、多ブランド戦略の探索、米邦の様々な動きは、周成建が絶えず「変化を求める」企業家であり、自分が犯した過ちを非常に率直に反省したいことを示している。「変化を求める」の背後には、周成建が成功を極度に渇望しているマッピングがある。

「周成建自身も心の中でよく知っている。もしメトスボンベイの競爭力があまり向上しなければ、それはきっと二三線市場に押し込まれるだろう」と周成建に近い米邦人従業員は言った。「彼は焦って、ブランドが向上しているかどうか、管理システムが向上しているかどうかを焦っている。続けていくと、メトスボンベイは一線都市で多國籍企業に縁故化され、當初はサダンヌを倒していたように、これからも誰かが彼を倒すだろう」

周成建氏はメディアの取材に対し、メトスボンベイが意思決定をする際に「民主集中制」を採用することが多いと語ったことがある。「1人の指導者は、多くのことを知らないことができますが、誰が正しいか、誰が間違っているかを見分けることができなければなりません。3、5つの観點の中から、どれを中心にするか、あるいはその中からそれを抜き出して、1つの観點に変えて、みんなにどのようにするかを指導することができなければなりません。これは指導者が備えなければならない能力です。そうしないと、物事がうまくいくわけがあり周成建が急進的すぎる戦略をしようとしたとき、內部から反対の聲が出にくいこともあったのだろうか。音。

周成建は最高の効果を追求するために特にお金を惜しまなかった。2010年初めには、美特斯邦威南京東路旗艦店が改裝され、5月にはユニクロが南京東路地下鉄口に旗艦店をオープンした。會社は人をユニクロの店舗に派遣して見た後、すぐに美特斯邦威が新しく改裝したばかりの店舗を再改裝した。

ミートスパンウェイのある管理職は、在庫率を5%以下に抑える案を提案していたが、周成建は販売臺數の増加を支援するために、會社がより多くの商品を備蓄することを望んでいた。この人に反対意見を言われた後、「周さんはもう少しでコップを持って彼を壊すところだった」と米邦の內部従業員は言った。この人は間もなく會社を離れ、彼が去った後、米邦の在庫率はすぐに40%に増えた。しかし、周成建氏は教訓をくみ取っておらず、傘下の電子商取引サイトの邦買成立當初、同社はAMPMのブランドをネット販売に特化したものとして創設した。當時、ルートはまだ整備されていなかったが、この新ブランドは3億の商品を生産した。

周成建もよさそうな考えを持っていたが、実行中に姿を消した。邦買の分離は、米邦內部の構造的問題を示している。當時、邦買は獨立した事業部を設立し、彼に商品を供給し、獨立した売上高を生み出したが、邦買に屬しており、本來のシステムとは関連していなかった。一方、商品管理は加盟店と直営店に商品を分け與えると、それは自分のKPIに計上できるため、販売が正常に行われない問題が発生することがあります。

あるメトスボンベイの離職幹部は、周成建は大口だが誤った意思決定をしており、基本的なビジネス考量から大きく逸脫しており、いくら稼げるか、いくら弁償できるかよりも、このプロジェクトが十分な風光を持っているか、メンツを勝ち取ることができるかを気にしていると考えている。

しかし周成建の専制はまた彼の下の人が彼の要求を一時的に満たすためにいろいろな方法を出した。「周さんが今日何気なく何か言っているのに気づくでしょう。1週間後にはレポートを持って報告してくれる人がいて、彼の意見が正しいことを証明してくれます」

幸い、周成建の変化を求める意識は、米國がこの危機を乗り越えるのを助けることができるかもしれない。昨年は、米邦の高在庫問題を解決するため、オンラインオフラインで割引消化を行ったほか、米邦は下半期から新製品の注文量を大規模に減少させたため、昨年は米邦の在庫量がこれ以上一気に大規模に上昇する狀況はなかった。

「周成建は學習速度が速く、毎週彼と話をしていると、新しい進歩があることに気づく」と周成建に近い人は言う。「彼は毎週自分が下した決定に対して新しい疑問と思考を持っている。これは管理者の會社のプログラムに対する把握であり、重要なのは彼がどのようにこのリズムを把握するかにかかっている」。