中國の四大古典ビジネスモデルについて詳しく説明する。

創業に一番必要なものは何ですか？多くの人の回答は「お金！」ですが、多くの人気を得た企業は結局失敗しました。起業に一番必要なのはお金ではないことが分かります。まず、お金の能力、つまりパターンを見なければなりません。そしてお金を使う能力です。最後にお金を稼ぐのです。

1.ファーストネットコンビニ

代表會社：小包

革新點：すべての商品は1時間以內に配達することを保証します。

核心のロジック：都市圏の取引先の“速いです”に対する需要を満たします。迅速な配達のニーズを満たすために、京東商城、ネット通販、アマゾンなどと違って、速達小包はサプライチェーンを短縮し、都市全體の物流配送能力をゼロにして、1時間で配達できる配送エリアに分けられています。

収益モデル：主に商品の差額でお金を稼ぐ。現在、速達便の一日平均注文量は200ぐらいで、一ヶ月の流水は10～20萬に達します。図書業界の粗利益は15～20%です。

ケースの概要:

速いカバンは二つの特徴があります。一つは逸品の本と少量のユーザーが好きな小型の生活用品だけを作って、長尾市場を捨てます。二つは「速い」を顧客の核心體験として、北京、上海、広州の三大中心都市で、顧客はどの區にいても、注文後1時間以內に商品を受け取ることができます。

速いカバンの選ぶ逸品の図書は大部分がベストセラーです。その本には三つの種類があります。一つは「新華字典」や「美食料理」などの工具書です。一つは韓寒、郭敬明など80後の作家のベストセラーです。三つは都市のホワイトカラーに薦められる「読庫」や「何メートルかの歌を聴く」などの文學類の本です。本以外にも、ランドセルの商品の種類はオフィスビルのホワイトカラーの好きな精巧でカジュアルな食品などに広がっています。

1時間の宅配を実現するには、商品の種類の選択以外に、最も重要なのは物流システムの構築です。このため、高速カバンは北京、上海の都市部に5キロの範囲の物流配送ステーションを建設しました。

參考點:

　　速達のカバン多くの電子商取引の「総合化モード」に反対して、「狹い需要」に注目しています。無限複製の軽資産投資構造：全體の速いカバンの投入重點は配送ステーションごとの賃貸料コストと人件費で、典型的な軽資産投資に屬しています。オフィスビルの顧客の需要に応じて書籍などの商品に対する先期スクリーニングメカニズムによって、商品が棚に上がった後に顧客に喜ばれる確率が一番高いことを確保します。

コメント:

黃剛（漢森世紀サプライチェーン管理コンサルティング（北京）有限公司首席顧問兼副社長）

小包は大物流をゼロにして「短物流」に変え、主な投入は人であり、ITへの投入も非常に少ない。中國では人件費が安い時、ランドセルのビジネスモデルのコピー性が強いです。高速のカバンと似たようなモデルは優菜ネットがあります。コミュニティ型電子商取引は牛乳を送るように料理を送ります。今後は速いカバンは小さい物流のプラットフォームになります。自分の商品だけではなく、他の人にも送ることができます。このようなモードは配送社員に対して要求が高くて、速達のカバンは多くの精力を使って従業員を育成します。

　2.インターネット共有ショッピング

代表會社：中國のお客様

革新點：若者が集団でお金を出し合って買い物する

目標ユーザー層を在校生と初入社のサラリーマンに位置付け、流行ファッションの優良商品を発表する。シェアショッピングの取引モデルを採用し、消費者が「小金」を使って「大事」を行う消費パターンを満足させた。

収益モデル：事業者の広告普及費、入札費用。

ケースの概要:

　　中國のお客様國內初のB 2 S（busines to share）ショッピングサイトは、シェアビジネス、體験ビジネスモデルを採用し、共通の趣味を持つグループの人々が、中國のプラットフォームを楽しむことによって、自分の好きな商品を選んで、一人一人がオンラインで少ない費用（例えば1元）を支払います。もし抽選されなかったら、支払ったお金（例えば1元）は全部同じ金額のポイントとなり、口座に積み立てられ、1：1の割合でショッピングモールの商品を両替します。

多くの參加者が発見しました。これは強烈な娯楽性を持つゲームであり、お金の出し入れにも効果的ないいところです。しかし、このようなビジネスモデルにも限界があります。まず、その體験商品は特殊商品に限られています。例えば、注目度の高い最新デジタル製品、スターサイン類の製品などです。

參考點:

買い物と集団娯楽を結びつけることで、若者の買い物需要と娯楽心理に迎合する。

コメント:

　　春明（徳天創投首席パートナー）

買い物のスタイルを共有することは、若い世代にも最適です。また、商品の種類が少ないため、商品の販売を通じて規模経済を獲得するのは難しいです。いくつかの大きな総合電子商取引との提攜を考慮して、資源補完を図っています。

　　3.社交式電子商取引

會社を代表します。みんなよく買います。

イノベーションポイント：ソーシャルネットワークはバイヤーとして機能する。

コアロジック：消費者はソーシャルネットワークで買い物の経験を交流し、他人の買い物行為に影響を與える。

収益モデル：他のショッピングプラットフォームとの會計、リターン、広告。

ケースの概要:

「誰でもよく買う」人人網です発売された長期的な販促プラットフォームは、現在主に製品の購買案內機能を提供しています。トップページはB 2 C企業の広告及び各種単品の販売促進情報を提供しています。ユーザーがクリックした後、直接に提攜エレクトビジネスのページに入って購入、支払いを行います。現在の提攜企業は京東商城、凡客、淘寶商城、赤子、銀泰網（微博）、楽買いなどを含みます。このプラットフォームの最大の利點は流量資源であり、人人網のトップページ、日誌、アルバム及び公共ホームページなどのページにも入り口があります。

參考點:

買い物が終わったら、買い物體験を交流できます。他の人はコミュニティでフィードバックできます。このような交流とフィードバックは、ネットユーザーの買い物行為に大きく影響し、口コミの力を販売の力に変えている。

コメント:

　　艶笑春（富基融通科技有限公司董事長）

インターネット商圏は絶えず進化し、コア商圏、サブプライム商圏、限界商圏と長尾商圏を形成している。しかし、ソーシャルネットワークの人気が高く、ソーシャルネットワークはインターネットビジネスの中心的なビジネスエリアとなります。ますます多くの小売業者は社交ネットの「社交図鑑」を利用して古い顧客を固め、新規顧客を増やし、最終的に販売量を高めるべきです。

4.農産物直客式生存

代表會社：上海多利農園

革新點：有機農業＋電子商取引＋會員制、直接客式圧縮中間環節。

インターネットを利用してチャネルを構築し、有機野菜は田畑から収穫した後、サプライチェーンのブローカー、各級代理店、小売店などの四つのリンクを避けて、食卓に直行します。

　　収益モデル伝統的な野菜の仕入れ、80%の利益は中間段階にあります。多利は電子商取引と部分物流の方式を建てて、この部分のコストを節約しました。

ケースの概要:

多利農園の経営の初めは「中間の一環を圧縮する」という経営原則を確定しました。そして最終的に直接販売の方式を選択しました。即ち會員は月、半年或いは年度を周期として前払いして、包裝販売します。

多利農園の現在の販売ルートは主に3つの方向に集中しています。一つは大規模な団體購入會員単位、例えば中歐國際工商學院（微博）、寶鋼、上海証交所、國家會計學院などの大手企業?事業単位の顧客です。もう一つはギフトカードやギフト券で一般市民に向けて、ハイエンド団地でのインタラクティブ活動などを通じて、新しい個人と家庭顧客を吸収します。現在、多利の販売総額の中で、3種類のルートはそれぞれ4：4：2の割合を占めています。2010年末までに、多利農園は20以上の団體購入會員を持ち、約5000人の一般會員が現在の生産能力をほぼカバーしています。

ドリーは日本の黒貓の雅瑪多宅急便物流を仲間に導入し、配送半徑は上海の半分をカバーしています。野菜は採取から最後に會員宅に配送されます。中間過程は24時間を超えません。

參考點:

10臺余りの車を買って物流會社と共同で運営して、シングルのコストは20元まで下がって、配送コストは大體収入の15%～18%だけ占めます。贅沢品消費者に対するプレゼントのマーケティングモデルを採用しました。

コメント:

陳暁平（青雲創投管理パートナー）

有機農業は持続的に農業を発展させる実踐的な模索であり、多利は他の業界の販売モデルとコストコントロールを借りて、急速な持続可能な成長と拡大を実現するのに役立ちます。

5.銀髪産業循環運営

代表會社：親和源

革新點：養老サービス、養老會員と家屋を統合する。

核心のロジック：養老産業は持続的に発展する産業であり、親和源の考え方は、良いプラットフォームを構築し、循環運営し、持続的に増値する目的を達成することである。

収益モデル：親和源収入は主に二つから來ています。一つは年會費と各種サービス費用で、もう一つは住宅の循環販売です。

ケースの概要:

親和源養老産業プロジェクトはコミュニティの概念であり、養老産業のチェーンでまず選ぶのは養老不動産と養老サービスです。

養老サービスについては、伝統的な養老機関はサービス項目を自己運営の範囲に組み入れることを採用していますが、親和源は現在の市場における専門化の度合いが高く、一定のサービス理念と標準に合致する資源を統合し、サービスプラットフォームを構成しています。親和源はサプライヤーのコーディネーターです。プロジェクトの運営は完全に市場化されています。多くの専門サービス企業を「水に引く」ことで、比較的巨大で完璧なサービスシステムを構築する。例えば、老人コミュニティを専門に経営しているアメリカのエマ客會社、レストランサービスを提供しているフランスのソフィア會社、フィットネスクラブクラブを管理している香港のメグフィ、曙光病院、上海老年大學などは親和源の構築したサービスプラットフォームに參加しました。

養老不動産については、入居者が一回の性交會費で、契約によって家の使用権（売買権がない）を持ち、これらの老人は契約を通じて家屋使用権の譲渡、相続を実現することができます。但し、入居後は毎年3萬元から7萬元の年會費を納め、公共事業費と各種サービスを受ける費用を支払う。彼らは市場に向かって2種類の會員カードを発行します。銀杏Aカードは、一回払いのカード代50萬元を永久に使用し、相続、譲渡し、毎年1.5萬～5萬元の年會費を支払う（部屋の大きさによって）。銀杏Bカードは、一回払いのカード代35萬～65萬元（部屋の大きさによって）個人の終身使用に供する。その後、毎年2萬元の年會費を支払う。

今、親和源の會員は800人以上になりました。住民は580戸ぐらいで、1500戸ぐらい収容できます。

コメント:

李曙君（誠意信資本首席パートナー）

現在は養老モード、管理モード及びサービスモードでの革新は多くの養老企業が解決していない難題ですが、親和源ができました。養老産業の収益は長期的なものだと信じています。

　6.核心価値派生モデル

代表會社：雲南白薬

革新點：雲南白薬の不思議な効果を他の成熟した製品に追加します。

核心の論理：白薬の調合指図書は“熟成した製品”の中に添加して、雲南の白薬の非常に不思議な効果を十分に競爭する製品の市場で新しい効果を発揮させます。

収益モデル：「両翼製品」の売上高。

ケースの概要:

雲南白薬の製品の革新を市場価値があるようにして、秘密保護の調合指図書を浸透させて、すでに消費者に高く認可された製品市場に浸透させます。雲南白薬は「核心競爭力」の観念を捨てて、秘密保護の白薬の調合指図書を他の製品の「添加剤」に変えました。「両翼製品」シリーズ（雲南白軟膏、白薬絆創膏、ドラック製品、白薬歯磨き粉）を形成して、これらの十分な競爭市場の中で、自身の獨特な資源価値を改めて示しました。

競爭策略においては、「強さを強制する」という策略を実行します。雲南の白薬は治療効果を重視して、自分の優位を他の企業の全世界のリードする技術と結び付けて、共通の革新の製品を達成して、新市場の目標を開拓します。雲南白薬は核心技術の研究と開発だけして、その他の生産は業界內の最も優秀なOEM商に任せます。

「雲南白薬」の介入により、絆創膏のような市場競爭ルールが変更されました。純粋な止血から治療面に転向し、絆創膏などの製品の伝統的な競爭パターンを覆しました。

參考點:

OEM方式で市場リスクを低減し、他の企業と協力し、価値チェーンのゲームルールを変える。

コメント:

項兵（長江商學院院長）

グローバル競爭時代において、ある會社がその核心競爭資源に基づいて戦略を立てることができるかどうか、持続的なコア資源競爭力を打ち立てることができるかどうか、常に會社の革新能力を高めることができますか？そのために、會社の戦略はその核心資源をすべての製品競爭優位を形成する市場に応用するよう努力しなければなりません。あるいは、新市場に參入して、會社の資源の市場応用価値を改善します。

7.急接ぎ木強い企業の知恵

代表會社：ベルシン

革新點：IBM知恵地球をまねて、「中國版知恵地球」解決案を提案する。

先機を把握して、強い企業のビジネスモデルの革新から自分のチャンスを見つけます。

収益モデル：都市にソリューションを販売する。

ケースの概要:

知恵の地球は最初にIBMによって提案されています。情報収集端末を通じて物がインターネットに接続され、「物のインターネット」と既存のインターネット、放送テレビネットワーク、通信網を統合して、人類社會と物理システムのインテリジェント化統合を実現します。しかし、IBMの知恵地球ソリューションは、実質的な製品が著地していません。

シンセンベルシンはその中のビジネスチャンスを発見しました。視覚認識において掌握された二つの核心技術（一つはネットワーク伝送に基づく視覚的知能行動分析技術、もう一つは3 DCGISに基づく3 Dモデリングとバーチャルネットワーク技術）によって後続に「中國版知恵地球」概念を発表しました。

現在、「中國版」の知恵と地球の計畫はまだ1年余り実施されていません。ベル信はすでに天津、株洲など10近い都市と協力協議を結び、數億元の人民元の大口契約を取って、一部の都市は2011年初めにすでに執行段階に入りました。

參考點:

ベルシンは3年前から関連技術の研究開発を始め、IBMを借りてビジネスモデルの突破點を見つけました。

コメント:

曹玉暉（建設銀國際投資副社長）

技術に関しては、ベル信は絶対的な優位を占めていませんでしたが、彼は早く著手し、大金に寄りかかって、迅速に自分のビジネスモデルを変えました。私たちはプロジェクトを見る時、企業が市場の先駆者に対する嗅覚を非常に重視します。

8.リード基準の競爭

代表企業：美の

革新點：國家標準/業界標準の制定に參與しました。

コアロジック：基準を変えたり新しく作ったりして、今後のゲームルールをコントロールします。

ケースの概要:

米國のグループはエアコンの健康基準、電子レンジの蒸らし基準、小型家電の効率基準などの國家標準/業界標準の発案者または主導起草者として、國家の扇風機などの標準化作業グループの組長の部門を兼ねています。「第11次5カ年計畫」期間中、米國は國家標準/業界標準152項を制定し、電気圧力鍋の國際標準を含み、エアコンの健康基準を主導し、冷蔵庫の「持ち味の鮮度保持」標準の発信者である。美の率先して「持ち味の鮮度を保つ」という理念を捨てて、持ち味の新鮮な境界シリーズの新しいコンピュータの3サイクルの4溫度區の冷蔵庫の新製品を借りて「鮮度を保つ戦い」を始めました。

米冷蔵庫は家電製品で郷に下りた商品「12年無料修理」で新ブランドを提供する。また、美は洗濯機「全機無料修理」の提唱者でもある。標準的なやり方を変えて、美の持続的に業界の趨勢の最前線に立つようにしました。

コメント:

徐東生（中國家庭電器協會秘書長）

企業基準を業界標準に昇格させるということは、美の制定された洗浄サービス標準が市場実踐と普及応用に大きな影響を與え、家電サービス業全體のアップグレードとモデルチェンジを推進したことを意味している。今後しばらくの間、家電業界のビジネスモデル競爭の重點は市場マーケティングからアフターサービスに移ることになります。