スポーツブランドのボス李寧氏の転換：ビジネスモデルを改善してこそ「陣痛期&Nbsp ;」を乗り切ることができる

3月22日現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)の主なスポーツブランド：アンステップ、361度、ピケ、ステップ前後して2011年の財(cái)報(bào)を発表したが、いずれも將來(lái)の見(jiàn)通しに対する慎重な姿勢(shì)を反映しており、在庫(kù)の蓄積と成長(zhǎng)率の減速は中國(guó)のスポーツ用品業(yè)界全體が直面している苦境を浮き彫りにした。

業(yè)界のリーダーとして、李寧氏は2011年初め、スポーツ用品業(yè)界全體が厳しい狀況に直面し、業(yè)界の転換は避けられないと告白した。今では、李寧會(huì)社の當(dāng)初の判斷は少し「賢者預(yù)言者」の味がしているように見(jiàn)えるが、當(dāng)時(shí)は資本市場(chǎng)もメディアも「木を見(jiàn)て森を見(jiàn)ない」と、李寧自身の問(wèn)題だと思っていたようだ。挑戦に直面しているにもかかわらず、李寧會(huì)社は市場(chǎng)の発展傾向と業(yè)界に存在する共通の問(wèn)題に直面して、會(huì)社は転ばぬ先の杖をつけて、挑戦に対応する準(zhǔn)備をしなければならないと強(qiáng)調(diào)した。

　　スポーツ用品業(yè)界の未來(lái)

コスト駆動(dòng)から価値駆動(dòng)に転換し、ブランドで製品割増額を引き上げるビジネスモデルは、李寧ブランドの長(zhǎng)期的かつ安定的な発展であり、最終的には國(guó)際的な有名ブランドの基礎(chǔ)となるだろう。

1990年代初め、引退後のオリンピックチャンピオンの李寧氏は起業(yè)を始め、「中國(guó)チャンピオンに中國(guó)のスポーツブランドを身に著ける」という夢(mèng)を?qū)g現(xiàn)するために、「ブランド作り」が李寧社のビジネスモデルの核心となった。

　　ビジネスモデルの整備ブランド競(jìng)爭(zhēng)力の構(gòu)築

過(guò)去數(shù)年間のメディアの報(bào)道を見(jiàn)ると、世論はあまりにも注目しているようだ李寧短期的なパフォーマンスでは、ビジネスモデル、戦略計(jì)畫(huà)、実施能力を深く分析する內(nèi)容はほとんどありません。

李寧の歴史を振り返ると、私たちはより全面的に理解することができて、この本土で成長(zhǎng)してきた會(huì)社は過(guò)去20數(shù)年の中で、ずっと市場(chǎng)の発展傾向に順応して、自発的に問(wèn)題を発見(jiàn)して問(wèn)題を解決する道を求めています。

1990年代初め、引退後のオリンピックチャンピオンの李寧氏は起業(yè)を始め、「中國(guó)チャンピオンに中國(guó)のスポーツブランドを身に著ける」という夢(mèng)を?qū)g現(xiàn)するために、「ブランド作り」が李寧社のビジネスモデルの核心となった。當(dāng)時(shí)のスポーツ用品市場(chǎng)の非常に初級(jí)的な発展段階で、李寧個(gè)人のブランド効果はかけがえのない役割を果たしたが、會(huì)社はずっと中國(guó)のスポーツチャンピオンと緊密に結(jié)合することを強(qiáng)化して、「李寧ブランド」を誰(shuí)もが知っている民族の誇りにしていた。90年代末、管理変革を通じて李寧は職業(yè)化の発展の道に入り、2004年に國(guó)內(nèi)初上場(chǎng)のスポーツ用品會(huì)社となり、新たな発展のきっかけを迎えた。

2001年の北京五輪招致に成功し、2008年の北京五輪は中國(guó)の各スポーツ用品會(huì)社に100年に1度のチャンスをもたらし、各ブランドは高らかに前進(jìn)し、急速に拡張し、盛大な宴會(huì)を楽しんでいる。しかし、「福兮禍がもたれかかっている」という弁証法は再び中國(guó)のスポーツ用品業(yè)界に現(xiàn)れ、粗放な急速成長(zhǎng)モデルの下に隠されていた問(wèn)題もすぐに明らかになった。

2009年、スポーツ用品業(yè)界も他の業(yè)界が中國(guó)で直面している普遍的な問(wèn)題に直面し始め、原材料と人件費(fèi)が上昇し、小売賃貸料が急速に上昇し、産業(yè)チェーンの上下流の空間が圧迫されている。同時(shí)に、消費(fèi)者のブランドと製品に対する需要はさらに成熟し、國(guó)際ブランドも絶えず開(kāi)拓し、本土ブランドにさらなる圧力をかけている。

李寧公司は業(yè)界の分析を通じて、ビジネスモデルを改善する決意をさらに固め、2010年に「ブランド再構(gòu)築」と「チャネル変革」2つの改革措置は、ブランドの差別化を?qū)g現(xiàn)し、小売運(yùn)営の効率を高め、業(yè)界全體の構(gòu)造の変化に対応することを目的としている。會(huì)社の経営陣は當(dāng)時(shí)、今後2 ~ 3年は業(yè)界全體の転換期になると明言していた。さまざまな疑問(wèn)の聲が絶えないにもかかわらず、李寧會(huì)社は依然として自分の策略を堅(jiān)持している--業(yè)界の発展の趨勢(shì)に応じて、さまざまな経営面の問(wèn)題に直面して、転ばぬ先の杖、挑戦に対応する準(zhǔn)備をしている。

　優(yōu)位な資源を集中して企業(yè)の永続的成長(zhǎng)のための基礎(chǔ)を築く

各スポーツブランド會(huì)社が発売されて以來(lái)、外部では各財(cái)務(wù)データを用いて橫方向の比較を行うことが慣行されている。李寧社の費(fèi)用率が高いことで利益率が影響され、他社ほど効率的ではないというコメントに慣れているようだ。記者は複數(shù)の業(yè)界専門(mén)家と財(cái)経専門(mén)家に相談し、李寧及び國(guó)內(nèi)外の他のスポーツ用品會(huì)社のここ數(shù)年の費(fèi)用構(gòu)造について比較と研究を行った結(jié)果、何事も表面を見(jiàn)るべきではなく、その背後にある戦略的位置づけと結(jié)びつけて深く理解しなければならないことが分かった。

ブランドはスポーツ用品業(yè)界の最も核心的な內(nèi)容であり、各社は「広告マーケティングの普及費(fèi)用が売上高に占める割合」を開(kāi)示しており、記者は各社の年報(bào)からこれらのデータを探し出し、比較した（別表參照）。他の國(guó)內(nèi)ブランドと比べて、李寧社のこの部分の費(fèi)用率は業(yè)界內(nèi)で最も高い。アンタン、ピケなどの企業(yè)は基本的にここ數(shù)年で大規(guī)模な増加を始めた。李寧が業(yè)界発展の本質(zhì)をより早く見(jiàn)て、比較的展望性のある計(jì)畫(huà)を説明し、その財(cái)務(wù)資源は「ブランド志向」戦略に適応している。

しかし、この部分の料金率は高いほうがいいのか、低いほうがいいのか。ナイキ、adidas/'target='_ブランク'>アディダスはこのように數(shù)十年、百年近くの歴史を経験してきた成功ブランドであり、今日、彼らは販売収入が國(guó)內(nèi)ブランドの數(shù)十倍のレベルで、広告マーケティング投資は依然として売上高の10%以上を占めており、ブランドへの投資を継続的に維持することが國(guó)際ブランドの持続的な発展の成功の道であることが明らかになった。

ブランド投入費(fèi)用率を例にとると、李寧の財(cái)務(wù)資源計(jì)畫(huà)は一斑を見(jiàn)ることができるが、高費(fèi)用率は必然的に當(dāng)期の利益率に影響し、李寧の経営利益率レベルは他の國(guó)內(nèi)ブランドよりかなり低く、國(guó)際ブランドを見(jiàn)ると、歴史は私たちに教えているように、短期の利益率の高さや低さで1つの會(huì)社の成功を評(píng)価するべきではないかもしれないが、會(huì)社がどのように優(yōu)位な資源を集中して長(zhǎng)期的な発展を推進(jìn)するかによって、長(zhǎng)距離走で勝利を収めることができるかどうか。

研究の過(guò)程で、記者は製品の研究開(kāi)発に関するデータにも注目した。李寧も高い投資を続けており、他の國(guó)內(nèi)ブランドも近年急速に研究開(kāi)発費(fèi)を増やしており、各社が製品の重要性を意識(shí)していることを示している。しかし、李寧會(huì)社は製品を重視する戦略はまだ展望性がある。李寧會(huì)社がここ數(shù)年発表した新製品、例えば李寧弓、李寧弧などの科學(xué)技術(shù)プラットフォームを観察すると、私たちも理解しやすく、技術(shù)革新と材料革新を絶えず強(qiáng)化することは、企業(yè)の長(zhǎng)期的な発展に不可欠な基礎(chǔ)條件である。これは李寧會(huì)社が企業(yè)発展の根本的な方向に強(qiáng)い戦略を持っていることを示している。

李寧氏は業(yè)界発展の本質(zhì)をもっと早く見(jiàn)て、その財(cái)務(wù)資源の「ブランド志向」戦略への適応を展望的に計(jì)畫(huà)した。

周知のように、コスト問(wèn)題はビジネスモデルを決定する重要な要素の1つである。中國(guó)のスポーツ用品會(huì)社は過(guò)去10年間、利益を得てきたが、その大きな一部は低コスト構(gòu)造に依存して形成されたものであり、現(xiàn)在のような粗放型のビジネスモデルは自然と大きな挑戦に直面している。中國(guó)のスポーツ用品企業(yè)は2つの選択に直面している：1つは生産から販売まですべて自分で経営して、ブランドと研究開(kāi)発の面での大量の投入を節(jié)約して、基礎(chǔ)的な製品を提供すること、もう一つはブランド価値を強(qiáng)化し、製品の研究開(kāi)発を強(qiáng)化し、消費(fèi)者により良いブランド體験と良質(zhì)な製品を提供し、より強(qiáng)い価格設(shè)定能力を獲得し、それによって産業(yè)全體のコスト上昇の圧力に対応することである。李寧が選んだのは後者だ。

異なる選択は、企業(yè)自身のビジネスモデルと長(zhǎng)期的に蓄積された経験と能力と密接に関連しているが、國(guó)內(nèi)ブランドの自己調(diào)整の過(guò)程で、業(yè)界発展の大きな趨勢(shì)にどのように順応し、自身の優(yōu)位性を結(jié)合して転換するかは、楽な過(guò)程ではなく、李寧が言及した「陣痛」の意味かもしれない。

ある専門(mén)家は、李寧がコスト駆動(dòng)から価値駆動(dòng)に転換し、ブランドで製品のプレミアムを高めるビジネスモデルは、李寧ブランドの長(zhǎng)期的かつ安定した発展のために、最終的には國(guó)際的な有名ブランドの堅(jiān)実な基礎(chǔ)になるに違いないと考えている。

売上高に占める広告マーケティング費(fèi)用の割合

出所：各會(huì)社が公表した年報(bào)

年アディダスナイキ中國(guó)動(dòng)向特歩ピケ361アンタン李寧

2011 10.2%11.7%公表されていない11.3%14.2%9.5%13.7%公表されていない

　　2010?10.7%?12.4%?9.3%?11.7%?10.8%?9%?13.6%?15.1%

　　2009?9.9%?12.3%?7.4%?11.8%?11.3%?8.2%?12.7%?15.4%

　　2008?10.5%?12.4%?7.7%?9.1%?7.5%?6.4%?13.8%?17.5%

　　2007?13.4%?11.7%?6.5%?5.6%?8.6%?9.1%?11.7%?16.0%

　　2006?12.9%?11.6%?8.1%?8.6%?6.2%?3.3%?8.3%?16.4%