消費秩序はアパレルブランドの動きを変えています。

「歌の衰え」が言われる世界経済の中で、小売を中心としたアパレル企業が受けた衝撃は最も大きかった。

企業の各種コストの上昇、在庫圧力の増加などの要素が入り交じっている影響で、服裝企業はローエンドからハイエンドブランドに進出するのか、それとも多ブランドの出撃するのかが、今年の中國國際服裝博覧會（CHIC 2012）の間で話題になっています。

2012年、中國の衣料品「7.70 1.85%株バー研報」の小売は楽観を許さず、各大手ブランドは次々と開店速度を緩め、業績の伸び予想を下げた。

「中國アパレル企業は伝統的な消費パターンと新型の消費パターンとの矛盾を切実に考慮する必要がある」

北京大學の縦橫管理コンサルティンググループの創始者、首席専門家の王自然の判斷。

消費秩序は変わりつつある。

新しい消費ロジックは簡単な商品取引ではなく

「今の消費者が好きなものは変化に富むもので、贅沢品ブランドが好きで、また平価の服が好きです。

この時、企業は消費者のイメージを代表して、消費者が必要とする基礎的な品質の服を作る必要があります。

大連思凡服飾有限公司の周厳社長によると、現在はアパレルブランドにとって、常に消費者の認知変化に従うべきだという。

王さんは、2011年には、消費者が服裝の消費秩序の変化に対していくつかの矛盾した事件に現れていると考えています。値上がりしたブランドの価格と硝煙の4つの割引セールがあります。

「この年、中國の衣料品市場のファストファッションブランドが頻繁に“品質ゲート”を爆発させた。この年、急速に臺頭した上海人と李寧[7.81.1.43%]は、高層ビルの震動を経験した後、発展のボトルネックに遭遇した。この年、百貨店大手のパシフィック[6.99%株バー研報]は北京で2店連続して、伝統的な店となる。

松田久一氏は『次の十年：消費崩壊の時代』で、日本のバブル経済の世代に対する「嫌消費」の傾向を、多くの中國のアパレル企業が直面する消費秩序の変化を描寫している。

嫌消費とは、収入が高くて消費が少ないことです。

商業が高度に発達した日本では、景気後退後は消費を牽引するために余力がないが、消費は低迷し続けている。

「この點に注目しています。消費嫌いは消費者のパターンと訴求を変えています。」

「2012中國服フォーラム」で松田久一氏は、ファッションと消費を促進するための強力な心理メカニズムの2つの役割を誇示し、消費を嫌っている20代の世代が衰え始めていると指摘した。

彼らは開放的なインタラクティブなインターネット時代の成長と成熟を目の當たりにして、目まぐるしいファッションが多品種、小ロットの快速販売モデルの中で急速に明日黃花に転落し、復古と回帰を上演していることを目撃しました。

職場に入ってから、彼らはより広い生活空間で自分の位置を見つけ、絶えず価値を実現し、分割払いでも実現できる贅沢な消費が自慢の輝きを持たなくなりました。

新しい消費ロジックは簡単な商品取引ではなく、どうですか？

シングルブランドですか？それともマルチブランドですか？

現在のアパレル市場では、単一ブランドはアパレル企業の成長を支えることができなくなり、多ブランドはすでにトレンドとなりました。

一つのブランドが20億元になったら、次はどうすればいいですか？一つのブランドを続けて続けますか？それとも多くのブランドを作り始めますか？これは私達の考えに値するものです。

鄭州領秀服飾有限公司の陳勇斌総経理はこう述べた。

陳勇斌の心配は道理がない。

服飾博覧會の期間中に発表された「競爭力――増加傾向：中國服裝の最も競爭力のあるブランド調査」によると、中國の服裝分野にはすでに成功した単一のブランドがありますが、ブランド競爭力にはまだ多くの欠落があります。

一つは流行語権の欠如です。

たとえば、人々が一つ買いたいです。

第二に、文化的な意味合いの欠如です。

単一の種類のブランドは矛盾しやすいです。その製品はある方面の機能製品になりやすいです。

例えば、人々は雅鹿の羽毛ジャケットを思い付きました。まず思い付いたのは冬の暖かさで、文化ではなく、スタイル、さらには身分です。

最後に、いくつかの単一の種類の季節的な販売が明らかになりました。これらの単一の種類のブランドに対して、売場のイメージがよくないです。また、このようなばつの悪い売場のイメージも消費者に誤解されやすくて、ブランドの競爭力が低くなります。

例えば波司登[2.32-3.73%]は男裝、女裝の分野に進出し、羽毛ジャケット、ボストンメンズ、瑞琦女裝、氷潔羽毛服など4つのブランドを攜えて出展します。

波司登グループの高徳康會長は「波司登グループの戦略計畫は多元化、四季化、國際化である。

その中の氷潔は多元化、四季化の先鋒部隊です。」

しかし、長年の単一化のために、単一のクラスの服のモデルチェンジが成功するかどうかはまだ市場の試練を待つ必要があります。

陳勇斌氏は、これらの問題の解決は、アパレル企業が自身の位置づけとブランド発展の角度から見直すことによるという。

2011年第4四半期に、中國の衣料品企業の売上高の落ち込みと2012年第1四半期の挑戦は、すべての衣料品ブランドがブランドの位置づけについて考え、ブランドがどのような消費者サービスなのかを説明します。

中國のこのような大きな消費基盤は、まだZARA、LVのような1000億元の消費量が現れていません。これは位置付けとブランド発展の観點から考えるべき問題です。

まだアパレルマーケティングの専門家である鄧博さんに聞いたところ、多ブランドはアパレル企業の発展、ブランド競爭力の衰えに抵抗するために必ず必要な道だという。

100億元は限界かもしれません。商売はもっと大きくして、多くのブランドが必要です。ブランドだけの商売の限界は小さいです。

鄧博さんが言っているように、國內の服裝企業にとって、単一ブランドですか？それとも多ブランドの運営はいつも各代表企業があります。

紡績と服裝のこのような伸びは、まさにこのような背景に基づいています。大衆市場はすでに多くの大衆から構成されており、消費者の好き嫌いはいつよりも強烈です。

そのため、多品類、多ブランド戦略は新市場の勢いに適応するだけで、多品類、多ブランドの延長を通じて、企業は突破して、新たな成長空間を探すことができます。

現在のアパレル市場では、単一ブランドはアパレル企業の成長を支えることができなくなり、多ブランドはすでにトレンドとなりました。

たとえばヤゴール[9.60-2.04%株バー研報]は2008年から、1.2億ドルをかけてアメリカ百年ブランドのHSMを買収し、GY、MAYORなどの自主ブランドを次々に打ち出し、生産製造型からブランド運営型へと発展の道を歩み始めました。