誰が本土のスポーツブランドのボスですか？

國內スポーツブランドの「率先兄」はいったい誰なのか？答えにくい質問となっている。しかし、2012年のアメリカ映畫の劇的な予言は、現実に照らしているようです。

2012年ローカルスポーツブランド內憂外患に陥る苦境：一方、洋ブランドナイキ、アディダス両大手は急速に本土市場を丸飲みしています。一方、本土ブランドは高収入、高成長から急速に下落し、市場の構造は急速に分裂し、競爭は日に日に白熱しています。同時に急速に臺頭するスポーツレジャー市場は伝統スポーツブランドにも大きな衝撃を與えています。企業自身にとっては、位置づけを整理し、グレードアップを図る以外に、道がない。李寧會社と安踏の二大ブランドの競爭は、まさにこの苦境の真実である。

　　ランキング戦：草の根安踏板名人李寧

運動はとどまるところを知らず、競爭は止まらない。國內のスポーツブランドの代表として、ここ5年來、“草の根”は“有名人”の李寧との“率先したお兄さん”との爭いをやめたことがないです。

　　李寧會社は生まれつき“名人”の血統を備えています。スポーツ名人からスタートした企業です。長期的に國內のスポーツブランドの首席に座って、ハイエンド市場を占めています。2008年北京オリンピックで、李寧ブランドを新たな高さに押し上げました。その後2年間で、李寧會社の年収は國內スポーツブランドの第一位となりました。2011年までに、李寧を超えて、國內スポーツブランド第一の王座に登りました。

草の根を踏んで家をおこす。マーケティングのプロモーションが得意なので、安踏は晉江系で急速に才能を発揮しました。位置付けの上で、安踏は李寧とナイキ、アディダスの正面と強打することを放棄して、ハイエンドの位置付けの上でいい加減にして、同時に娯楽レジャーのルートの誘惑を拒絶して、一心に中ローエンドの専門のスポーツのブランドを製造します。安踏は更に消費群體を非精華族の草の根族と位置づけ、二、三線都市を重點市場と位置づけた。

2011年9月、発表された半年報によると、2011年上半期には李寧會社を抜き、最もランクの高い本土スポーツブランドとなり、年間を通じて李寧會社の何割かの定局を超えた。

実は、國內のスポーツブランドの同質化が深刻で、規模の増加速度が下がり、在庫が高等な背景の下で、李寧と安踏にとって、誰が先頭に立つのが一番重要ではないです。{pageubreak}

　　コスト戦爭：「重資産」が「軽資産」を競う

コスト競爭も李寧と安踏の従來の競爭の重點である。運動服業界の低迷に直面して、ずっと自分を「業界のお兄さん」と見なしていた李寧會社は人員削減の「切り札」を祭った。

以前、李寧會社の平均給與と福祉水準は業界內の羨望の対象だった。李寧會社は軽資産戦略を実行している企業で、すべての製品は外部企業が生産しています。そのため、従業員の人數はより少なく、2010年、李寧會社の従業員の総人數は4215人で、従業員の給料などの福利費の総額は7.1025億元で、平均的に従業員の16.85萬元です。

しかし、業界関係者は、リストラは李寧會社の核心コスト問題を解決するのに役立たないと考えています。調査によると、2008年から2011年までの間の粗放式拡張モデルは、直接に李寧會社を高コストの泥沼に陥れた。2008年、北京オリンピックで全世界を震撼させた點火式によって、李寧會社はその年アディダスを超えて業界チャンピオンになりました。しかし、2010年度の年度終了後、李寧會社は6億元を超える利益を獲得されました。そこで、李寧會社は2011年に2ラウンドの大幅な値上げを通じて局面を挽回しようとして、価格はアディダスとナイキに迫っています。値上がりは李寧會社に利益をもたらしていません。逆に李寧會社は直接に高在庫の苦境に陥っています。

李寧會社の「軽資産」モデルと違って、自分の工場を設立し、「垂直統合」の業務管理モデルを実行しています。上流の仕入れ、研究開発、設計、生産から下流のブランドマーケティング、ルートの配送まで、関連のアフターサービスまで、すべての環節に參與します。"垂直統合"ビジネスモデルの利點は、一方では、最適化を通じて製品開発プロセスを短縮することができますが、市場の動向に対するより良い反応を実現します。一方で、生産に対するコントロールも生産計畫の柔軟性を高めることができます。市場の変化をタイムリーに調整することができます。

李寧會社と安踏はコスト削減の面での努力はまだ國內のスポーツウェアブランド全體の低迷の現狀に大きな影響を與えていません。アン踏は今年の第2四半期の注文が9%減少すると予想しており、通年の店舗數は計畫の8200間から7800間から8000間に削減されます。