逆境が重なって、攻守が際立って「渡江戦」を展開する。

ラッパが高らかに鳴り響き，構(gòu)築が間近に迫っている。

サプライチェーンシステムにおいて、他の靴服業(yè)界に比べて、レジャーにしても正裝にしても、スポーツ用品業(yè)界の発展は比較的緩やかです。

呉聯(lián)銀は業(yè)界特有の屬性を分析してくれました。「すべてのスポーツブランドは靴業(yè)界からスタートし、西方の阿迪、ナイキなどのブランドに深く影響されています。この業(yè)界に科學(xué)技術(shù)成分を挾み込んで設(shè)計(jì)するルールを確立しました。通常は1年前に研究開発し、半年前に注文します。だからこの業(yè)界全體は先物を中心としています。この形式もある程度企業(yè)の市場把握を妨げています。」

このような既定のリスクに対して、多くのブランドはそれを打ち破ることができることを望んでいます。

したがって、多くのスポーツブランドは現(xiàn)物を試し始めました。伝統(tǒng)的な先物は70%から80%しか占められません。殘りは現(xiàn)物の供給によって調(diào)整されますが、効果は明らかではありません。

その原因を追求して、主に各方面の心理の願(yuàn)望と利益が違っていることにあります。多くの代理店はやはり大量の量の商品引上げに慣れています。

またサプライチェーンの元のメーカーもこのような改善にあまり協(xié)力していません。

しかし、市場競爭の態(tài)勢やルートメーカーの圧力などから考えて、會(huì)社の管理層はこの問題を正視し、戦略的にも雙方の利益の上で闘わなければならない。

サプライチェーンの完備と改革の切実な需要に対して、特歩電子商取引総経理、サプライチェーンシステム運(yùn)営センター高級監(jiān)督の肖利華も具體的に説明しました。

彼は、一回限りの売買の企業(yè)はサプライチェーンを強(qiáng)調(diào)しなくてもいいと指摘しましたが、電子商取引のような売買取引會(huì)社の長期的な大業(yè)務(wù)に対して、全體の環(huán)節(jié)チェーンを貫いている場合、必ず電子商取引のサプライチェーン體系に集中しなければなりません。

現(xiàn)在の電子商取引の販売モードにおいて、高売れ行きはスポーツ用品及び多くの業(yè)界が直面する重大な問題であり、企業(yè)はIT建設(shè)を利用して情報(bào)を収集し、市場に応答しなければならない。

もし情報(bào)フィードバックが遅れたら、商品がセール期間に入ってからシーズンの売り切れを補(bǔ)うことに著手するのはもう意味がありません。

肖利華は従來の伝統(tǒng)的な服裝業(yè)界のサプライチェーンを「注文パターン」にたとえています。美味しいかどうかはともかく、最後の結(jié)果はこうなります。つまり、販売狀況は最初の注文額と在庫がつながっています。

いくつかの在庫が溜まる中で、靴の服は斤で売る場合もあります。だからどうやって供給反応チェーンによって在庫ゼロを?qū)g現(xiàn)するかは私達(dá)の期待です。

そのため、肖利華は「バイキング」は注文モードより優(yōu)れている比喩的な考えを提出しました。つまり、小ロットでメニューを全部用意して、需要を緩和します。しかし、このモードは原材料在庫のリスクもあります。

特歩は「ファッション」に位置付けられたスポーツブランドとして、市場の反応と供給の面でより高い要求があります。市場の変化に早く応えてこそ、優(yōu)位なブランド路線を維持することができます。

そのため、2008年から、特に「快速サプライチェーンシステム」の建設(shè)に著手しました。サプライチェーンの整合と配置資源を通じて、市場の需給の変化に適時(shí)に反応します。

「クイックサプライチェーン」には二つの意味があります。一つはサプライチェーン全體のサイクルを短縮し、三ヶ月前の注文は半年前の注文の反応能力よりずっといいです。もう一つは製品が発売された後、一定のメカニズムを確立して、市場の販売狀況を予測して、転表に対して適時(shí)に処理とフィードバックを行い、積極的に製品の正価販売の段階に協(xié)力して、短い一ヶ月間の正価期限でプロモーション期間に移行してから遅くなります。

逆境が多く，攻守が比較的に激しい。

「特歩の各靴の注文量は少なくとも數(shù)萬件の規(guī)模である」と呉聯(lián)銀は紹介しています。例えば、シーズンごとに300～500種類が発売されています。これに加えて色、サイズの倍がさらに多くなりました。

このような大規(guī)模な商品の生産と需要によって、長い間サプライチェーンシステム全體の組み合わせ資源はすでにこのような大量の量の操作に慣れてきました。だから、以前のサプライチェーンの構(gòu)造を改善するのは比較的難しいです。

研究開発の観點(diǎn)から言えば、設(shè)計(jì)研究開発もバンド周期に分けられています。市場の変化周期によって、全然反応しません。

したがって、政策決定層は大量の段階的な運(yùn)営を小ロットの連続的な運(yùn)用に変え、大規(guī)模な作業(yè)場をラインに変え、直面する圧力の大きさと実行力の弱い問題を軽減することを企図している。

Zaraは業(yè)界の発展を牽引する高速サプライチェーンシステムを持っています。本當(dāng)に類似のシステムを構(gòu)築するには、伝統(tǒng)的な管理モデルや運(yùn)用モデルなどの挑戦を克服するとともに、外部の大きな環(huán)境に適合してこのような改革措置を認(rèn)める必要があります。そうでなければ、大きなリスクとコストを招くことになります。

しかし、市場競爭が激化するにつれて、呉総経理はこのような迅速なサプライチェーンが広く受け入れられると信じています。

喜ばしいことに、この新しい急速なサプライチェーン機(jī)構(gòu)の提案は、特歩內(nèi)部の科學(xué)的管理を向上させました。「しかし、外部の財(cái)務(wù)システムのデータ測定からいうと、まだ効果が現(xiàn)れていません。」

例えば、09-10年に「雇用難」に遭って、生産量が非常に緊迫しています。各ブランドの先物の実現(xiàn)率は皆高くなく、70%ぐらいしか完成していません。

2010-2011年特歩管理層の主要戦略は回復(fù)と安定を図ることにあり、2012年初めにサプライチェーンの新戦略の展開についてやっといくつかの効果を上げ始めた。

「競爭狀況はサイクルを前進(jìn)させる。

しかし、私たちが何度も注文している間に、メーカーは注文によって生産能力をロックすることに慣れています。出荷を事前に見積もっています。

一つの企業(yè)だけで業(yè)界の既定のゲームルールを破ることは非常に挑戦的であることが分かります。

その次に、急速なサプライチェーンの推進(jìn)の妨げも內(nèi)部人員と部門の積極的な行為に由來します。

例えば、マーケティングチーム、チャネル商、総代理店、さらにはその部下の加盟商は、往々にしてあまり協(xié)力したくないです。彼らは主観的にも商品が予定より早く売り切れて、自身の販売圧力を下げることを望んでいます。

また、迅速な商品供給のコストも大量の先物の予定より高いです。商品のロットが小さいため、情報(bào)の疎通チェーンが長いので、大型商品のサプライチェーンシステムでは、このようなモデルの維持は容易ではありません。

「しかし、もう一つのサプライチェーンを使って、小さなメーカーを探して、元の仕事の転訳書を作るのは適當(dāng)ではないです。技術(shù)面の準(zhǔn)備が足りないからです」と呉氏は付け加えた。