Dream Babysは中國で誕生したブランドの多元化にもう一つの都市に行きます。

北京イオン國際ショッピングセンター、

店の隣には、新しい商家ドリームBabysの開業が多くの若いお父さんとお母さんの足を止めて訪れるようになりました。

彼らはここで狂亂的に商品を一掃して、一日の內に店に約15000元の営収に貢獻しました。

この數字は、北京イオン國際ショッピングセンターの既存の子供服ブランド（Nike Kids、Adidas Kidsなどを含む）で、同ランキングの上位3位となっている。

Dream Babysは日本から來たファッション親子服ブランドで、イオンが開業したのは中國で一番目のお店です。

大膽にジャンプした明るい色と豊かな色を使いながら、変化に富んだ模様を組み合わせるのがドリームBabysのブランドの特徴です。

計畫通りに

今年は中國大陸で5店舗をオープンし、2015年までに店舗総數は60店舗に達する。

一番の店舗がオープンしてからの態度はドリームBabysにいいスタートを切った。

これも姜熊烽に喜びを感じさせます。

ショウガは夢寶（上海）服飾有限公司（以下「夢寶（上海）」といいます。會長は南通雄風集団の創始者です。2011年末には、雄風集団傘下の江蘇愛馴寶蒂実業株式有限公司（以下「愛嬌寶蒂」といいます。）とCOZYの持ち株株主である日本株式會社八木が合弁で夢寶（上海）を設立しました。

Dream Babys親子服ブランドの中國大陸での総運営を擔當し、COZYはDream Babysのデザインと企畫を提供する。

に対する

Dream Babysが中國で誕生したということは、彼のブランド多元化戦略の次の都市に行くということです。これは彼が日本の子供服ブランドのために代役をしている時には考えられなかったことです。

「三段跳び」：OEMからODMまでOBMに行く

姜熊烽は子供服市場の領域に入ります。一番早いのはOEM加工から始まります。

日本の子供服ブランドから100%注文しました。

Dispney，Dug Deptなどがあります。

今日は代行業務だけで毎年2000萬ドル以上の売上があります。

代理店の注文が増加するにつれて、建築デザイナー出身の姜熊烽はますます「力不足」と感じています。2007年の復旦EMBAの卒業論文では、姜熊烽は自分の會社を例に挙げて、後代のWTO時代には、中國のアパレル業界及び世界のアパレル業界の構造は靜かに変化しています。

これからどうやって行けばいいのかについて、彼は2つの結論を出しました。一つはOEMからODM（元の設計メーカー）へのアップグレードが必然です。もう一つは、OBM（元のブランドメーカー）に徐々にアップグレードし、販売ルートの建設を通じて、差異化を増やし、価値を高めます。

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実際には、2007-2005年前後にハローキティの代役をする時に、雄風グループの加工工場はすでにODMに転換しています。彼らはハローキティのデザインにずっと參與しています。

2007年、姜熊烽はまた自分の子供服ブランドAnebabeを創立しました。

しかし、うまく行きませんでした。

彼らが百貨店に入ろうとすると、相手は「聞いたことがない」と斷られました。

ショックを受けた姜熊烽は大膽な計畫を思いつきました。ハローキティ本社に相談したいです。

彼はハローキティの子供服ブランドの授権を受けることができれば、中國の百貨店と消費者はきっと歓迎すると思います。同時に、Anebabeのブランドの知名度も次第に引き上げられます。同じ工場で生産されたのです。

これがハローキティの子供服の中國の話の元です。

業界の同業者は姜熊烽の「好運」に対して羨望しています。姜さんはそうではありません。彼の考えは最初にハローキティに拒否されました。自分の主張と中國の子供服市場の將來性について楽観的に判斷しないと、すべては別の形になるかもしれません。

「ハローキティ」のモデル効果

COZYは中國市場に対して「憧れています。」

今回のラブラブな寶蒂はぴったり合うよりも、ハローキティの子供服の中國での「見本効果」のおかげです。

2008年からサンリオ（Sanrio）の許可を受け、ハローキティ子供服（4-10歳）の中國大陸の総事業者となり、店舗の內裝デザインから服裝のデザイン、生産、販売などの一連の仕事を擔當しています。

世界の多くの國や地域と違って、中國大陸ではハローキティの子供服が獨立した店舗で出現し、上海の寶蒂はこれを「夢の小屋」のイメージに作り、製品を「生き生きと」まで豊富にしています。

2008年、ハローキティの子供服の第一號店はヤオハンにある。

デパートの中島に置かれても、広さは約20平方メートルのハローキティだけで、毎年200萬円以上を作成しています。

2008年現在、ハローキティの子供服は中國大陸で急速に発展しています。2011年の店舗數は40店舗以上に達しています。現在の最新データは「68社」で、年間総収入は7000萬元近くで、そのうち約50%の店舗が加盟店です。

ハローキティの子供服が中國大陸での業績にSanrio社が視察に來た時、「非常に驚きました」と感じました。

デンマーク駐中國大使館は一昨年にも姜熊烽を見つけました。デンマークの高級子供服ブランドグリーン?コットンと協力したいです。

目下、雙方の協力はまだ交渉中です。

その前に、デンマーク大使館はすでに市場調査をしましたが、ハローキティは大陸で新しい子供服のブランドですが、役に入るのはとても早いです。デパートごとに「基本的に上位5、上位6」にランクされています。

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問題をどう解決しますか？

OEMでもないクラス出身の人として、姜熊烽はどうやってハローキティの子供服を小売して今日の局面に連れてきましたか？そして、彼はこの成功を他のブランドにコピーすることができますか？

聞くところによると、彼には近道がないようです。ただ、過去の経歴は彼に多くの啓発を與えました。

彼はこのようなコントラストが印象的です。國內では営業マンがお客さんにお釣りを出す時、大きなお釣りをむやみにテーブルの上に置いて、お客さんに自分の一粒ずつ拾ってもらいます。

このようなギャップは、當時日本から帰國したばかりの姜熊烽を「全く適応できない」とさせ、「買い物をする時、いつもかんしゃくを起こしたい」ということになります。

サービス業に身を投じると、姜熊烽は自ら小売店の販売案內員を育成訓練しました。

彼の要求はここまできめ細かいです。お客さんが入ってきて、販売員は入り口に立って、丁寧にお辭儀をしたり、お客さんに背を向けたりしないで、體を橫にして荷物の整理などをします。このようにする目的は、消費者が店に入ってもストレスを感じられないようにします。お客さんが店を回る時、案內員はすぐに付いてはいけません。

裝飾から製品の陳列、販売員の服裝、接客など、姜熊烽と彼のチームは一連の標準化管理條例を模索しました。店舗の立地評価指標だけで50-60項目が多いです。

でも、彼らもいくつかの回り道をしました。

彼らは最初に、上の服があると同時に下の服を生産しなければならないと誤解しましたが、ズボンの在庫が高いという結果になりました。

彼らは研究し発見して、消費者は上に詰めます時を買って、きっと下に詰めたいとは限らなくて、あるいは、1枚のこのシリーズの上で詰めて、同時に組み合わせたいのは別の1つのシリーズの下で詰めますかもしれません。

その後、彼らは策略を変えて、ジーパンなどの下に詰める設計をいろいろな路線に走らせました。そうすると、下に入る在庫はだんだん低くなりました。

「消費者の立場から問題を考えるなら、間違いないと思います」と姜熊烽さんは、ハローキティの子供服は今年の重點は管理を通じて、単店の業績を高めることです。

続いて、姜熊烽は海外の成熟した子供服ブランドをもっと導入する予定です。

マルチブランドのルートの下で、管理は確かに難しい問題です。ブランドはそれぞれ違っています。

例えば、ハローキティの子供服は可愛い風をメインにしています。価格は中高級で、百貨店のルートをメインにしています。ドリームBabysはファッション概念を強調しています。

街の店とは全く違った管理システムが必要で、営業員の服裝までも大きな違いがあります。