服裝の大きい在庫の本質的な2つの要因を招きます。

アメリカの衣料品の在庫危機に関するニュースが絶えず新聞のネット上で急速に広がっている時、より多くの業(yè)界関係者が注目しているのは米邦自身の問題ではないようです。アメリカ、ZARA代表的ないわゆるファストファッションブランドは、自身の特徴は「速い」で勝つことです。速いということは、多くの人から見ればマーケティング戦略の優(yōu)れたところにあると思います。だから、在庫危機はどうしてもこれらのファストブランドと関係があるべきではないです。しかし、意外なことに、このように思わぬうちに起こってしまったのです。

一石が引き起こした千重の波がゆっくりと落ち著いてきた時、人々は思わず思っていました。伝統(tǒng)的なアパレル業(yè)界に対して、在庫の比率がどれぐらいあるかが合理的です。どのようなマーケティングモデルが効果的に在庫を減らすことができますか？在庫ゼロの理想主義モデルは本當に存在しますか？

粗放的なマーケティングによる「牛鞭効果」

実際には、業(yè)界関係者は、在庫の深さを引き起こしたのは、伝統(tǒng)的な粗放生産が需要を拡大し、生産量が多すぎたからです。現在、ほとんどのアパレル企業(yè)が計畫している生産數量は、やはり注文會によって確定されています。このモデルはチャネルメーカーの情報提供によって消費者ではなく、服裝の販売量が予想を下回り、在庫が溜まる原因になります。また、企業(yè)は在庫回転計畫をする時に、普通は需要を誇張します。例えば、お客様は100著の服が必要です。小売業(yè)者は150著が必要だと考えています。代理店は200枚が必要だと思っています。メーカーに行くと250枚に拡大しています。つまり、一枚の商品を売るごとに、メーカーは少なくとも2.5件の商品を用意して在庫回転をしています。

「在庫はどれぐらいが合理的ですか？これは非常に注目されている問題です。現在の業(yè)界標準は15%の返品率ですが、15%の返品率は十分ですか？最近、一部の上場企業(yè)の回転數は非常に低く、一部の在庫が資産の割合を占めて58%を超えており、発展に深刻な影響を與えています。浙江印象実業(yè)株式會社の姚虞堅會長はこのように記者に言いました。この高在庫の企業(yè)名は言葉には出ていませんが、服裝業(yè)について少し知っている人なら誰を指すのか分かります。

アパレル企業(yè)の慣例によると、一般ブランドの正常販売（最低小売割引が5%以上の場合を指す）在庫率は35%から45%の間にあります。これらの在庫は基本的に三つの部分に分けられています。一つはブランドメーカーで、在庫は15%から20%です。二つは地域総代理で、在庫は5%から10%までです。「しかし、このような在庫基準で評価すると、平均水準を確保できる企業(yè)は多くない。現在の狀況はブランドが高ければ高いほど、在庫が多くなる」姚虞堅氏は言う。

中國のアパレルブランドは基本的に伝統(tǒng)的なRMIモデルを推進しています。つまり小売業(yè)者の在庫管理モデルで、自分で注文して、商品を補充して、在庫を消化して、伝統(tǒng)的なRMIモデルは高い在庫率を運命付けています。例えば総代理機構は、総代理店が加盟商を連れて會社に注文會に參加し、加盟者の予測的注文を受けて、総代理店は加盟商の予測に基づいて注文を準備し、入荷した後、加盟商は実際の販売によって商品を補充し始め、総代理店は加盟商の貨物の再加量によって貨物を準備し、會社は更に総代理の補助品によって量を増やして商品を準備します。在庫はここで絶えず商品を補充する中で発生しました。これは有名な「牛鞭効果」です。

　牛鞭効果による販売不振

システム的には、牛鞭効果はサプライチェーン管理の基本原理の一つであり、経済學上の用語であり、サプライチェーン上の需要変異拡大現象を指し、情報フローが最終クライアントから元のサプライヤーに伝達される時に、効果的に情報の共有を実現できなくなり、情報が歪んで段階的に拡大され、需要情報がますます大きく変動することになります。つまり、上流にある供給者を梢部にたとえ、下流のユーザを根元にたとえ、根元が震えると末梢端まで大きく変動する。

この結果をもたらした最初の原因は販売計畫が正しくなく、多くの代理店が注文した時に販売計畫がなかったからです。姚虞堅氏は言う。

姚虞堅から見れば、初回注文が正確ではなく、加盟商全體の正確率が高くなく、再入荷ができないのは在庫が発生したもう一つの大きな原因です。「注文が正確でないのは、消費者の購買ロジックがよく分からないからです。消費者の消費観念とロジックをよく把握していないと、注文が正確ではないため、棚卸の販売ができなくなります。姚虞堅氏は、「現在のブランド商と代理店の契約は買い取りか、あるいは返品率や交換率が一定であり、本當に消化に良い相互調整が形成されていない。一部のブランドメーカーは代理店にいくつかの調達ルートを確立しましたが、システム化されたデータ分析がないため、代理店の在庫が効果的に減少しています。

第二に、注文は販売業(yè)者に依存します。消費者が市場情報を提供するのではありません。このモードでは、本物の需要が製品になるまでには時間がかかります。國內のほとんどのメーカーは受注から完成品の発売まで平均90日間かかります。あるものは120日以上かかります。これは多くのお店が前のシーズンの流行モデルを販売していることをもたらします。

また、設計そのものを無視し、消費者の需要を無視するのも問題です。多くのメーカーは「今の國際流行モデルは國內の第一線都市で売れなくなった後、第二線、第三線都市に置いて売ることができる」と考えています。

在庫の減少は在庫ゼロに等しくない。

姚虞堅から見ると、服裝業(yè)界の平均粗利率は普通20%で、在庫がなくても、10%の各種費用を差し引いて、殘りの利潤は10%ぐらいしかないです。「今は在庫があります。利益はさらに6%まで下がるかもしれません。平均5%で販売すれば、最終的な利益はかわいそうです。在庫がもっと大きいと、ゼロでも黒字になる可能性があります。これはなぜ私たちが一年間苦労して稼いだのですか？誰が在庫問題を解決したと言ってもいいです。誰がルートの支配者になりました。でも根本的に在庫を解決するのは今では無理です。」姚虞堅氏は言う。

浙江印象実業(yè)株式會社傘下の「秋水伊人」ブランドを例にとって、「秋水伊人」は従來のRMIモデルではなく、VMI（Veendor ManagedInventtory）の売り手管理を実施しています。衣料品の在庫このモデルは高級なサプライチェーン管理方式であり、これによって導入された「在庫ゼロ全額返品」はより優(yōu)位なマーケティング政策であり、簡単に言えば、お客様の在庫ゼロ、100%返品ということで、在庫の最適化と再配分を実現し、上流の生産資源を統(tǒng)合することによって、端末情報化管理（TOC管理システム）と物流のサポートによって、販売端末の「販売補完」を実現します。

VIMモード端末の運営において、秋水の業(yè)績は2010年の6億元から2011年の9億元に上昇し、2012年は13億元を見込んでいる。利益は2010年の7000萬元から2011年の1.4億元に達し、1年の利益は倍増し、2012年の目標利益は2億元に達する。終業(yè)店の収益率は平均20%以上上昇し、全體の在庫率は25%前後に抑えられています。姚虞堅氏は言う。

業(yè)界では、VMIモードは「マフィア提案」とも呼ばれていますが、このモデルはお客様を大規(guī)模な店舗に誘致し、閉店率は大幅に下がっています。これも生産時期に過剰な危機があるだけでなく、ブランドの発展のきっかけを見つけることができます。

しかし、在庫問題を解決するのは、在庫がゼロということではなく、企業(yè)運営の最高レベルです。アメリカ籍のイスラエル人である高徳拉特はかつて「制限理論（TOC）」を提出しました。物理システムの中の最も弱い部分がシステム全體の生産や効率を決めるということです。つまり、販売を最大化するには、必ず一定の在庫が必要となります。バッファがなければ業(yè)績がなく、在庫ゼロは不可能です。服裝企業(yè)にとって、最も重要なのはどのように既存の経営パターンを打破し、より効果的な微細化管理の方式で在庫を効果的に減少させ、企業(yè)、代理店と端末の在庫バランスを維持し、地域內と地域間の調整を効果的に行い、最終的には會社、総代理店、加盟商の業(yè)績増加と在庫の低下を実現することです。