日本一の富を平価で売るユニクロの服裝會社です。

4月28日、

中國では11の店舗が同時にオープンします。

親會社のFast Retailingのウェブサイトによると、同社が中國で初めて店を開いたのは2002年だった。

今年4月30日現在、國內に127店舗がある。

金融危機に逆行して臺頭したユニクロは、日本で最も活気のある會社とされていました。創業者の柳井正も日本一の富を手にしたことがあります。

ユニクロの成長と壯大さは中國企業、特にアパレル企業の學習と參考に値するものです。例えば、正確な位置づけ、SPAモードと革新的な人材観などは、結局のところ、學習は超える根本的なところです。

位置決め対路は根本です。

定位平価カジュアル服裝。

1985年、柳井はユニクロを平価カジュアルにしています。

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彼の理由は「企業が大きな発展を遂げるためには、大きな市場に向かわなければならない」ということです。

日本の経済成長率は4%近くに達し、4年間の成長を実現した。この時、一部の日本の服裝企業は國民の消費能力の増加を考慮して、ブランドのハイエンド化を選んだ。

それに伴い、1985年9月22日に「プラザ合意」の調印がありました。

それから三年も経たないうちに、円はドルに対して倍になり、バブル崩壊後、日本は二十年の大不況に突入しました。

経済の縮小を続けて、日本人に綿密な消費意識を形成させ、一般消費者に位置づけられているユニクロは人気があります。

「國民服、平価服」の位置づけは2008年の経済危機の中でこの企業の発展を促しました。その年に世界で初めての富ビル?ゲイツの資産は180億ドルになりました。

柳井正則は2009年日本一の富豪となった。

最近の北京調査で、回答者が「ユニクロブランドの第一印象」と答えた時、「レジャー、平価、快適」はそれぞれ32%、37%、15%で、日本を出てきたユニクロはできるだけ自分のスタイルを保っていることが分かりました。

位置決めミックス贅沢品

「ミックス」は、それぞれのスタイル、材質のものを、個人の好みに合わせて組み合わせて、完全に個性的なスタイルを作り出します。

海外に進出したユニクロは地元の繁華街に店を出しています。1999年にパリの支店が開業したのは一番にぎやかな商店街で、2150平方メートルです。2006年にニューヨークの支店が開業しました。

ロンドンでは三階建てのスーパー旗艦店がオックスフォード街に開店しました。

この方法を通して、トップブランドに自分を位置づける「パーツ」を組み合わせるという発想があります。

柳井正は「一流のアパレルブランドと自由にコーディネートできるなら、一流ブランドが集まるところに店を開くべきです。

お客さんがトップクラスの服を買い終わったら、私のこの「パーツショップ」に來てください。

いかなる服、誰との混同効果を実現するために、「価格札」のほかに、ユニクロのロゴが見つからない。

店の所在地はすべてトップクラスの贅沢なブランドと隣になって、高級な服裝の巨大な価格ラインと悪くて、便利なショッピングの場所、すべてユニクロに自分の海外の拡張のために大分させます。

SPAモードは助力となります。

最近國內では「日本人はユニクロのファッションを嫌っている」という報道がありますが、実はファッションやファッションではなく、シンプルなスタイルもユニクロの成功要素の一つです。これはSPAビジネスモデルと関係があります。

伝統的な衣料品小売業は、紡績工場から紡績糸、布地、縫製まで、卸売り業者を通じて小売店に流通し、各段階において異なる會社が介入しています。

各段階ごとに異なる企業が負擔し、リスクを分散させる役割を果たしましたが、伝統的な方式の弊害は、全過程統一の調整とコントロールができないことです。

リアルタイムの情報交換ができないため、二つの現象が同時に存在しています。つまり、ある製品の生産量は販売量よりはるかに多く、もう一つの製品は生産能力が足りないため、ビジネスチャンスを逃しました。

SPA（Specialty store retailer of Private label Aparel）モデルは、自社ブランドのアパレル専門小売であり、製品の設計と生産から最後の販売まで全部自分でコントロールします。

このモードは以下のいくつかの長所があります。まず、品質がよくて値段が安いです。

中間段階がないので、「より低い価格で同じ品質の製品とサービスを提供する」ことができます。

次に、チャネル制御権を握る。

仕入ルートを管理して製品の品質を効果的にコントロールできます。直接管理ルートで販売すると強い購買力でコストを下げることができます。

最後に、リアルタイムで情報を把握する。

すべての小売店は會社が直接管理に參加しているので、店舗の販売情報をタイムリーに入手し、製品構造を調整し、サービス品質を改善し、従來の方式では市場に対する反応が遅すぎるという欠點を避けました。

客観的に言って、SPAモードはユニクロの発展において非常に重要な役割を果たしました。

同時に、このモードの弊害も次第に現れてきました。製品のデザインは相対的に単調です。

生産から販売までのすべての部分を獨占していますので、在庫のリスクは完全に會社自身で負擔します。だから、ユニクロが経営するのは基本的なスタイルのカジュアルウェアが多いです。

カジュアルウェアは、ファッション性の高い商品に比べて売上の変化が少ないため、生産手配と在庫量が均衡しており、リスクが減少しています。

低価格で規模効果を発揮するために、少數製品を大量に生産するシステムを構築しました。在庫も管理しやすいです。

以上の點は直接製品のデザインに多様性が不足しています。比較的単一の問題です。

革新的な人材観

ブランドの國際化に伴って、會社の管理も國際化に向かっています。

2011年、ユニクロは世界で1500人の卒業生を募集しました。そのうち1200人は日本以外の國から來ました。

柳井正の自伝によれば、會社も「終身雇用、能力アップ」を早く放棄した日本企業の一つである。

ユニクロは人を使う面でいくつかの鮮明な特徴を表しています。とても勉強になります。

まず、能力がいくら強くても、勉強したことを會社のために払っても発揮できないなら、この人は會社の価値に対して大きくないです。

柳井氏は、父親から店舗経営を引き継いだばかりの頃、何人かのベテラン社員が退職したと述べている。

當時のベテラン社員は、企業の管理理念に共感せず、みんなの利益が一致しないため、人材が離れても會社は引き止められませんでした。

第二に、従業員の利益點を見つけて、それを企業の需要と結びつけて、社員の積極性を有効に引き出してウィンウィンを実現します。

その中の一方だけを考えると、結局は理想的ではないです。

會社財務部の田中雅子さんは「會社の成長が早いため、新人は研修が必要だった」と話しています。

第三のポイントは「連帯DNA」、つまり「チームの力で働く」ということです。

會社は従業員に強い実行力を要求していますが、従業員一人に問題を解決してもらうのではなく、周りの人に協力と協力を求めています。

「チームで考え、実行する」という考えが心に染みる。

すべての人は他の部門の仕事だからといって、自分とは関係がないと感じるのではなく、各部門の溝を越えて問題を解決します。