大店ブームの風景と隠れた危険をどう思いますか？

大店ブーム

大きい店は消費者の心理の変化に迎合する形式で、人々は服裝の消費に対してすでに更に多く物質の需要の上で體現しているのではありませんて、精神の上で、これらの精神の需要を満たして一定の空間と気概がなければなりません。

國際ブランドのZARA、H&M、UNIQLO（ユニクロ）などが中國で大きな店を開くのは珍しいことではない。

実は數年前に、國內のアパレルブランドはすでにだんだん大きな店の風が現れました。

2005年、國內のレジャー服大手のミット?バンウェイはすでに水を渡っている「大店」で、浙江杭州で初めて5000平方メートルの大きな店をオープンしました。その店は広くて、気迫が大きいとは言わないです。主に店內の商品が豊富で、効果的にブランドイメージをアップしました。

2007年の年末に、このブランドは上海の南京西路にまた10000平方メートルぐらいのもっと大規模な店舗を出して、開店面積は日増しに向上しています。

2008年には米連邦が上場した際、建設のための資金調達を行っている68店舗はすべて旗艦店とイメージショップで、うち31店舗は直営旗艦店と直営イメージ店で、37店舗は加盟旗艦店と戦略的加盟イメージショップであると発表した。

米國の対

のほど好きです。

業界専門家によると、大手店はブランド全體のイメージを高めるだけでなく、市場の開拓を促進し、より多くの加盟店を誘致することができるという。

また、大手店は現地市場と競爭相手に対して威嚇の力を持っており、企業の現地市場での販売を促進する上で、計り知れない役割を果たしています。

明らかに、これらの大手店の優位なブランド企業を見たのは、アメリカだけではない。

2007年、紳士服ブランドの七匹狼は資本市場で北京、上海、広州、西安などに8億元の資金を募集し、面積が800平方メートル以上の「七匹狼男性生活館」を20軒発展させる計畫です。

七匹狼チャネルセンターの趙乃超監督によると、七匹狼の「男性生活館」は2006年の全體的な狀況がとてもいいです。千平方メートルの大きな店は七匹狼の未來の方向になるかもしれません。

七匹狼會長の周少雄氏によると、生活館は主に大都市に集中しており、一方でイメージの表現であり、一方ではモデルの探索である。

生活館は人口密度と消費者の消費能力の支えが必要です。

彼から見ると、大きな店は消費者の心理変化に合わせての形式であり、人々は服裝に対する消費はもう物質的な需要ではなく、精神的にこれらの精神的な需要を満たすためには一定の空間と気概が必要である。

中國服協會産業経済研究所の陳國強常務副所長も記者に対し、ブランドは大きな店を開き、製品を簡単に表現するのではなく、もっと重要なのは、より広い範囲で生活様式を作成し、消費者に體験させることだと語った。

もう一つの有名なメンズブランドの吉報鳥は大店にも人気があります。

2010年、新聞喜鳥グループの呉志沢會長はメディアに対し、吉報の策略は「直営を奪い、シリーズを押し、大店を開く」と述べました。

吉報は2011年の年報によると、同社の2011年の営業収入は20.28億元で、同61.23%伸びた。利益総額は4.33億元で、同47.46%伸びた。親會社に帰屬する純利益は3.68億元で、同51.66%伸びた。

これに対して、華創証券は、同社の収入と業績が予想を超えていると分析しています。その原因の一つは、そのルートの拡大であり、會社は

成長率は20%ぐらいで、価格を10%ぐらい上げて、しかも會社が大きい店を出すため、面積はわりに多くなって、現在會社の大きい店は133軒です。

2009年、有名なデザイナーブランドのカービンは福建泉州で630平方メートルの旗艦店をオープンしました。全部で上下二階に分けられています。服の選り取り、文化とレジャー、友達の集まりの機能が一體となっている「Cabbeen會所」です。

2011年5月23日、國內のスポーツブランド「安踏旗艦店」が北京にオープンしました。これは本社イメージ店を除いて全國で初めての直営旗艦店です。総敷地面積は1083平方メートルで、安踏の総合六代目店です。

その中にはアン踏運動、生活、子供服などの全種類の製品が集まっています。

この店で力を入れて作ったのは「安踏運動城」という概念です。主な目的は消費者にスポーツ蕓術品を見せて、スポーツが生活にもたらす楽しみを體験して、安踏ブランド文化を理解することです。

初の旗艦店は安踏製品の販売とブランドの內包に対して非常に重要な意義を持っています。

安踏スポーツ用品有限會社のブランド社長の鄭捷氏は言う。

2011年9月28日、ヤゴル北京の東単旗艦店がリニューアルオープンしました。これはヤゴアの東単旗艦店が2002年の開業以來3回目の內裝で、傘下の6つのブランドが全部入居しました。

しかし、2010年前後には上海外灘、杭州延安路、西安、ハルピンなどに1000平方メートル以上の大型ブランド店がオープンしました。

でも、大きい店は本當にそんなにいいですか？

大きな店は慎みますか？

大きな店を開くかどうかは、どのような方法で大きな店を開くかは、異なるブランドの発展段階の実際の狀況によって決まる。

何しろ、どのパターンも海に放してはいけないのです。

多くのブランドの旗艦店は普通は繁華街の商店街に位置しています。営業面積は數百平方メートル、ひいては千平方メートルです。裝飾が豪華で、製品が豊富でそろっています。ブランドイメージを展示し、ブランド文化と企業文化を伝播する重要なルートになります。

これらは繁華商界の旗艦店に位置して、盛んな人の流れのおかげで、よくブランド商品の売り上げを高めることができます。

ある専門家は、ブランドが大きな店を開くことの重要性は売上高以外にあると考えています。

まず、不動産の価値が上がるのは株の先物よりもっと安全です。第二に、各地の旗艦店を利用して三級市場に投資するのが効果的です。

ブランドの商業デザインチェーンの専門家である杜夏さんは、現在の國內市場で、消費者があるブランドが実力を持っているかどうかを判斷する根拠は簡単で、見える端末店を通じてブランドを評価することです。

他の情報チャネルを通じてブランドの実力を深く追究する人は少ないです。

それでも、すべてのブランドが大型店に似合うというわけではない。

大きな店を開くかどうかは、どのような方法で大きな店を開くかは、異なるブランドの発展段階の実際の狀況によって決まる。

何しろ、どのパターンも海に放してはいけないのです。

最近、上海の繁華街の南京西路にあるナイキの旗艦店は家賃の上昇に耐えられないので、閉店します。後で國際化粧品小売業の優秀なセリフランSEPHORAがそこの「新主人」になります。

國內ブランドだけでなく、國際的なブランドでも店を開くには、自分の無力感があるようです。

中國の有名なファッション産業経済研究家の李凱洛氏は、大手店の弊害は製品開発のコストが高いと指摘しています。

服のブランドはブランドの文化だけを話しています。例えばPRADAの店には100著以上の服が陳列されています。

ファッションの贅沢なブランドは20%の消費グループに直面して、80%の付加価値を獲得します。

大店はこのようにすることができなくて、商品がそろっていることを求めて、大量のデザインを用意して80%の消費群體に売ります。

その中で、製品の種類、在庫管理、商品回転率、小売技術管理など各方面は複雑で変化が多いです。

萬が一、調整がうまくいかないと在庫押し出しがあります。

一番重要なのは、大店舗がゴールデンエリアに店舗を構えていることです。

平効の低さをもたらす。

しかし、店舗の家賃がどんどん上がっている今日、ブランドは大きな店の賃貸料のコストを負擔します。

2011年は、既存の8200店から7800～8000店に値下げする目標を掲げています。

安踏グループの張濤副総裁はメディアの取材に対し、開店スピードが鈍化したことに戦略的な理由があり、家賃の上昇の圧力があると述べた。

多くの旗艦店はほぼ赤字で運営されています。

福建泉州のスポーツブランドの代理店である陳湘江さんは勘定したことがあります。現在は二、三線都市商店街の専門店で、一平方メートルのレンタル料は普通500～800元で、面積は300平方メートルで、一年の家賃は200萬～300萬元で、多くの専門店の一年間の売上高は數百萬元しかできません。

かつて大店舗のモデルに憧れていた七匹狼は、大きな店を開くタイミングとテクニックを兼ね備えています。

2007年から2008年にかけて、ブランドの発展の必要性に基づいて、七匹狼は大型店の開店を奨勵する政策を打ち出しました。その結果、金融危機後、高い家賃と高いコストに悩まされました。

周少雄は正直に言って、原材料コストの上昇が速いので、金融危機は七匹狼ルートの発展に大きな圧力を與えて、規模化の拡大を遅らせました。

ルート拡張については、オオカミの七匹狼がこれまでに行ってきた「店舗拡大計畫」を2009年に延期する。

また、市場が低迷している時には、七匹狼は「大顧客制度」と「生活館推進制度」に対して、遅延策を採用しました。

「生活館制度」は広い敷地を借りる必要があるため、高い家賃、建設設計費、その他の費用は大きな支出になります。

そのため、七匹狼は生活館の経営範囲を盲目的に拡大しておらず、延滯策を使って比較的停滯している大環境に対応しています。

もちろん、賃貸料などの試練を除いて、大きい店はまたその他の方面でブランドに対してもっと高い要求があります。

例えば、大きな店の管理。

普通の店舗に比べて、大店の管理システムはもっと複雑で、その店舗の運営システム、人員の目標管理と激勵システム、商品のデータ分析システム、サービスの推進システムは全部一般の店舗と違っています。

また、大きな店では製品の數、テーマ、シリーズなどについても普通の店舗とは違っています。

もし店舗の面積が千平方メートルに達したら、ブランドはどのようにそのテーマを強調し、どのようにシリーズ性を表現しますか？

結局、大店が試しているのはブランドの総合運営能力です。

米國が旗艦店を閉鎖しても、ナイキが旗艦店を閉鎖しても、それ自體の優劣は反映されていない。

モデルには良いものと悪いものがありません。ブランド企業が実際の狀況に応じてブランドの発展に適した戦略選択をすることがポイントです。

歐迪芬國際グループの王文宗會長が言ったように、「大きな店を開くのはブランドの唯一の発展モデルではない。

自分の特色を出すと、大きな店を求めるより意味があります。」

王文宗によれば、大きな店を開くことはブランドの勢いを見せることができますが、それに応じて運営リスクが増加します。

「前期は家賃などのコストを多く投入しました。

ブランドを大きくして強い心の持ち方自體は間違っていませんが、自分の特色を作って、大きな店を求めるより意義があると思います。

陳國強によると、大きな店の運営は簡単ではなく、大きな店の背後には製品の供給、物流、金融などを含む産業チェーンの問題があるという。

もしブランドの産業チェーンが完成していないなら、開店した大きな店はきっと支えられません。

アメリカが旗艦店を閉鎖することについて、陳國強は大店モードの失敗ではないと考えています。

また、大きなお店の出現は競爭の結果です。

時代の発展につれて、今の大きな店は視覚的な衝撃によって消費者を引き付けるレベルにとどまっていると、どうしても袋小路に入ることができます。

どのように大きい店の単一の店の営利能力を高めて、サービスを最適化して、精密化の管理を行って、ブランドが磨くべきな道です。

結局、あんなに大きい人力と物力と財力を使って投入して、一定の収益を持ってくることができなくて、どのようにすべて人に悩みと殘念な事です。