杉衣裝の鄭永剛の成功過程

はい、

持株有限會社の取締役會長の鄭永剛さんから見れば、民営企業はもっと遠くに行きたいです。市場の力によって、もっと重要なのは企業自身の知恵と革新能力によって、自分の運命を把握するように努力します。

「長江2012管理最前線フォーラム」で、鄭永剛氏は記者団に対し、「中國商社」という形で杉を作りたいと述べ、突破を求めた。

中國式商社の設立を提案しました。

三井、伊藤忠をはじめとする日本の総合商社は既存の企業に頼って、産業チェーンの上流、下流の外郭企業に投資し、産業チェーンを通じて、生産企業との長期的な協力関係を維持し、製品の貿易代理権を取得します。

このような損失が十分に発生し、栄える商業組織形態は、企業間の優位補完に有利であり、その內部に所屬する企業間で相互に扶助することができる。

特に経済危機に遭遇した時に、抱団は人材と技術を保留することに有利であり、マクロ経済の回復を待って、規模優勢を発揮し、迅速にビジネスチャンスを捉え、集団利益の最大化を実現する。

三井物産は日本最大の総合商社である三井物産を例に、海外で鉄鉱石を購入し、海外と長期契約を結び、鉱山に投資して、最後に鉱山企業の取締役會に入りました。

これにより、三井物産は豊富な鉄鉱石貿易経験を蓄積し、長期貿易契約、投資、株式參加、合弁會社設立、経営參加など多くの手段を通じて、鉱山企業と利益共同體を形成し、企業の競爭力を大いに強化しました。

中國ではほとんどの企業が歐米企業の発展モデルを參考にしていますが、伊藤忠、三井の二大日本商社と提攜する過程で、鄭永剛は杉山に新航路を定めました。グローバル資源を統合し、中國の特色を持つ総合商社モデルを形成しました。

「日本の商社とは違って、杉杉総合商社の特徴が鮮明です」

鄭永剛氏は、日本の総合商社は実體がないと指摘し、「投資、貿易、各種仲介業務だけを行う」とし、杉氏は二つの「実體業務」を経営しています。服裝とリチウム電池材料です。

多元と専門の対立と調和

和

企業が戦略を立てる時の重要な決定點です。

専門化するかそれとも多元化するか、鄭永剛さんは後者だと思います。

彼は日本の総合商社は別種多様化していると分析しています。

鄭永剛氏によると、中國では民営企業は國有企業と他の獨占業種とは違って、民営企業は資源が限られていて、いくつかの業界で參入制限があるので、受動的に多元化を実施するのは中國企業の「しようがない」現狀です。

実際には、人口ボーナスの継続的な消失と人民元の切り上げ圧力に伴い、伝統的な製造業に従事する浙江民営企業は次々と転換し、一部の民間企業は上流資源に転向して次々と鉱山を開いています。

しかし、スギの多様性は決して盲目ではない。

スギは不動産の分野に入ってお金を稼いでいませんでしたが、自分の産業基盤をしっかりと守り、何度も大きな転換を経験しました。製造業全體のモデルチェンジが到來した時、鄭永剛は適時にグローバル資源のモデルチェンジを統合して中國商社にアップグレードする計畫を提出しました。

「多元化」と「専門化」のどちらが優れているかという議論について、多元化は専門化と対立するべきではないと考えています。

「多元化したら、『一円一円』の経営は専門化しなければならない」ということです。つまり、「投資の多元化、経営の専門化」ということです。

鄭永剛氏によると、自分は今は方策と採用の二つのことしかしていません。傘下の會社の経営業務は全部専門化、國際化のチームを雇って処理しています。

もちろん、中國商社の道はまだ始まったばかりです。

すでに國內最大のリチウム電池材料サプライヤーであるにもかかわらず、アウトレットを中心としたハイエンドアパレルブランドの運営産業チェーン、ハイテクパークの開発、文化メディア、金融投資などの5つのプレートを形成しており、毎年100億元以上の販売収入があるが、これは年収1000億元の日本商社に比べてまだ1つのレベルではない。

しかし、どんな大企業でも小さい頃から企業が成長してきたと信じています。「今、中國の消費アップグレードはスギにチャンスを與えました。」

鄭永剛さんが言いました。