紡績服業の伸びが鈍化しているため、今後2年間で根本的な転換が期待されます。

革新には三つの転換があり、一つは個人からシステムの革新への転換であり、二つ目は閉鎖から開放への革新転換である。三つ目は過去から有形製品の開発と革新を重視し、無形の革新を重視するようになり、無秩序な革新から秩序な革新に転換する。

現在の厳しい経済情勢は紡績業界に大きな圧力を與え、業界全體の運行は緩やかになっています。

このような減速は外部環境、特に歐州連合の経済情勢の悪化による市場需要が緩やかになり、紡績業界の成長が緩やかになり、今後1～2年の間にも根本的な転換が見込めない。

変化について言えば、私たちは革新を検討する必要があります。

革新も三つの転換があります。一つは個人とシステムの転換と革新です。

今後の競爭は決して単一企業の競爭ではなく、サプライチェーンとサプライチェーンの競爭であり、もう一つの提攜システムとの競爭であり、革新と集中革新の競爭である。

二つ目は閉鎖から開放への革新的な転換である。

以前は企業が開発に沒頭していましたが、この閉鎖的なモデルはもう遅れています。

現在、IT業界ではいくつかのオペレーティングシステムが流行しています。その中で、Androidシステムの最大の利點は自分のプラットフォームを開放して、全社會の力を集めて開発に參加します。

私たち紡績企業もこのような開放的なモデルを作りたいです。

第三は、過去から有形製品の開発と革新を重視し、無形の革新を重視するようになり、無秩序から秩序に革新するようになりました。

需要を見つける

紡織強國を建設することは私達が全面的に小康社會を建設する客観的な需要であり、創造ニーズは紡織強國を建設する基本的なポイントである。

どのように需要を創造しますか？どうやって需要を見つけますか？

まず、我が國の消費前提を見ます。

現在、我が國の紡績業界では、規模以上の企業の國內販売の生産額が83%近くを占めています。これも國內販売市場を十分に表しています。

我が國の住民の消費は2001年の時に、1人當たりGDPは8622元で、國際判例によって、このスピードはすでに急速な増加に入ったことを示しています。

2010年までの1人當たりのGDPは19,922元、4430ドルです。

コンサルティング會社の予測によると、中國の第二線都市は5400世帯で、総収入は2兆元に達する見込みです。三四線家族は1.6億人で、総収入も1兆元を超えます。

中國のGDPの年平均成長率は比較的保守的な7.5%に基づき、今後10～20年の間に、わが國の消費のGDP比は47.4%から2020年の62%以上に上昇すると予想されています。

しかし、62%のこの數字は國際中所得國の平均消費率67%と比べて、依然として立ち遅れています。

だから、合理化された市場経済構造の消費率は世界中の所得國の水準に見習うべきです。

消費面では、中國の都市部住民の服裝消費は昨年777.4元で、農村住民の一人當たりの服裝は昨年341元でした。

2020年までに、都市住民一人當たりの服裝支出の比率は12.5%に達すると予想しています。

服の消費が増加したということは、私たちの生活水準が向上し、消費量が増加したということです。

その次に、生活様式の転換、品位は次第に昇格して、人々は品質の細分に対してもっと高い審美化の追求があります。

これは私達の紡績業界に対してもっと高い要求を提出しましたが、同時に潛在的な市場を創造しました。

また、近年では、産業用織物の応用がますます広がり、成長も一番早い業界です。

2000年、産業用繊維の使用量は174萬トンで、昨年は900萬トンを突破しました。2020年までに、産業用繊維は全體の繊維消費量の27%を占め、2050年までには67%に上昇し、つまり2/3の市場シェアを占めます。

巨視的な観點から，我々はこの潛在的な需要成長に自信を持つべきである。

資源を整合する

紡績業界の最大の特徴は産業チェーンが長くて、重要な矛盾があります。

紡績業界は垂直産業チェーンで、長い生産サイクルがありますが、下流は直接消費者に直面して、消費者の速いファッションに直面する必要があります。

この矛盾を解決するためには、産業チェーンの上流として、計畫経済の生産モデルを確立しなければならない。つまり、大規模な生産、大規模な在庫、大規模な販売システムを構築することによって、生産計畫を手配しなければならない。

下流の服裝の環節はより市場に近いので、注文書の迅速な反応メカニズムを作るべきです。

上流であろうと、下流であろうと、産業チェーンの資源をどうやって統合するかという問題があります。

國內外に多くの成功事例があります。デュポンのライカは産業チェーンの資源を逆順に統合し、蘭精は毎年下流の顧客に繊維指標を割り當て、下流の顧客と共に特定の品種の開発を完成しています。

國內でも成功例があります。

海興企業を例にして、デュポンと協力してトウモロコシを原料とする有機PTTを開発しました。そして海興は現在國內のデュポンに獨占的に授権されたパートナーです。

良い繊維を開発することはもちろん重要ですが、産業チェーンの下流の呼応、協力を形成することがより重要です。新しい繊維を迅速に製品に変えて、迅速に市場に受け入れられます。

蘇州志向にも獨特な整合モデルがあります。いくつかの企業を組み合わせて、能力のある上流企業と協力して、下流企業と協力して、一緒にレッドカードを作ります。

秩序と革新

無秩序から秩序、産業移転は秩序化され、社會建設は秩序化され、革新も秩序化されなければならない。

現在、紡績業界には5社が500億を突破した企業があります。江蘇恒力はこの5社の一つです。

江蘇恒力は製品開発全體において、獨特な開発モデルを確立しました。規模型の製品開発モデル、効率性型の製品開発モデルは、製品開発をめぐって、また違った革新チームを設立しました。科學技術革新センター、流行傾向研究センター、品質管理センター、快速反応センターを設立しました。

江蘇恒力は製品を開発して、革新して、計畫はとても整然としていて、広大な企業の身の回りの生き生きとしている例です。