凡人の危機が未解決の未來の3ヶ月は成否の鍵になります。

凡客の傘下の宅配便會社は風達者です。

もうニュースではないが、風のようになったら最後には北の広い4つの都市を守るしかない。人員削減の悲慘さには多少驚かされる。

最近、風達の內部の人士は騰訊科學技術に漏れました。今年以來、風達の業務量が大幅に縮小しました。例えば、武漢のあるサイトは去年のピーク時に一日配達します。

の注文は300個以上に達しましたが、今は200個を超える日數も少ないです。

現在、風達はすでに1000人以上の人員を削減しました。その最盛期の三分の一ぐらいです。

騰訊科技によると、風達が成立した初期には、凡客から風達に送られる宅配便の料金は普通の第三者に二倍以上かかりましたが、風達に対する支持はだんだん少なくなりました。風達の配達員はもともとシングル3.5元の郵送料金は多くのところで2元に下がりました。

また、今年5月から風達はずっと人員削減のため駅を撤退しています。元々30近い都市の業務のほとんどは第三者物流會社の柏松物流に任せました。

調べによると、柏松物流は請負方式で風達のように多くの都市での業務を引き継いでいます。損益を自負していますので、今は外単業務の発展に努力しています。

また、2011年には50個の倉庫を開設することを目標にしていましたが、昨年からブレーキがかかり、現在は一般客の倉庫は28個から10個ぐらいに短縮されています。

風達の退守も、お客様の近況を映している。

去年深刻な在庫問題が発生してから、一般の人はずっと內部調整をしています。

コスト！

凡人は去年上場を求めましたが、結局は結果が出ませんでした。

業界分析は、まず第一に

理想的ではありません、中略株の上場窓口は閉鎖されています。

その後、凡人の様々な內部イメージが暴露され、陳年（微博）はあちこちで消火を始めました。

今年の第4四半期の利益目標を実現するために、凡人は主に3つの手段を講じています。一は人員削減と人員構造調整、二は広告投入の大幅削減、三は自分の在庫圧力を減らすことです。

調整後、凡人は六大事業部、七小事業部の業務構造を確立し、大量のサプライヤーを削減しました。

分析者は、凡人は組織構造を調整して、二つの面から考えます。一、各部門にそれぞれ職責を司らせて、事業部にもっと多くの権利を持たせて、事業部に圧力を與えます。二、サプライチェーンを最適化して、在庫を減らすのは動態的です。

広告投入を減らすのが正しいとされています。

ある凡人の元従業員は、これまでの大規模な拡張のため、現在の凡人の主な任務は新しいユーザーを発展させるのではなく、できるだけ古いユーザーの二次購買率を向上させることだと述べました。

一人の凡人幹部も、凡人が停止した広告の多くはブランド広告で、効果に基づく広告の投入は減少していないと述べています。

しかし、広告の減少は在庫の整理には不利です。

電子商取引オブザーバーの魯振旺氏によると、凡人は現在在庫を整理する手段は主に凡人ホームステーションに依存している。凡人は今年広告の投入が大幅に減少したため、ウェブサイトの流量も低下し、注文量も減少している。

彼は第三者を通じて在庫を整理することを提案しました。例えば、第三者の共同購入サイトを通じて。

実は凡客もこのようにしています。

例えば、VWのコメントサイトでは、普通のお客様の元の価格で399のシャツを99元で団體購入しています。

しかし、あるアパレルメーカーの従業員は、このような現象はお客様の在庫圧力を反映していると考えています。

ブランドイメージを無視して、公式サイトの価格より低い価格で団體購入をしています。

一つのコントロールコストの詳細は、凡人は學生のユーザーが多いので、発展の初期に大量のキャンパスエージェントを募集し、20%の販売を提供しました。

2010年には多くのキャンパスの月収が簡単に三四千元に達することができます。

しかし、一般のお客様の調整の過程で、キャンパスエージェントの分離を一歩ずつ低くし始めました。

有名な前凡客キャンパスの代行はテンセントの科學技術に教えて、凡人はすでに5%ぐらいまで下がって、しかもほとんどすべてのよく売れる製品はすべて“特例品”のラベルを打たれて、2%から3%だけあって、そのため大量のキャンパスの代行は続々と凡人を放棄しました。

萬社になる機會がありますか？

凡人は困難を重ねていますが、幸いなことに、市場には同じ量の競爭相手が不足しています。

凡人がチャンスがあるかどうかは競爭相手が追いつく前に早く自分の問題を解決できるかどうかを見ます。

一般のお客さんは今一番厳しい問題に直面しています。まだ在庫です。

あるアパレルメーカーの従業員は、凡人にとって、在庫問題をさらに深刻にしないことが勝利だと言いました。

凡人の売り上げでは、在庫を減らすのは本當に難しいです。一定の販売量を保証するためには、一定の在庫が必要です。

在庫のストレスを避けるために、在庫のコストを減らすために、凡人が今年出した新商品は多くないです。

関係者によると、凡人は今年の秋冬に必ず去年の羽毛ジャケットを取り出して再び販売します。「去年の羽毛ジャケットの在庫は2億あると言われています。」

凡人のもう一つの挑戦はブランドです。

「凡人は2010年に確かに発展しました。そしてブランドの育成を重視し始めました。この方法は正しいです。

しかし、2011年には、規模を追求するために、凡人がまた低価格路線を走り始め、ブランド認識に深刻な影響を與えました。

今年はまた逆転したいです。これ以上難しいです」

これは國內の有名な投資家が電気商取引のプロジェクトを擔當するパートナーが、凡人にとって現在の苦境をまとめたものです。

しかし、凡人が最終的に苦境から脫出できるかどうかは、人の問題を解決するところが大きいです。

前社員によると、凡人は人を使うことに科學的ではないという。

凡人の創立初期には、管理職のほとんどが老兵であったため、多くの観念がネットで本を買うことにとどまっていましたが、服と本は大きな違いがあります。

高速拡張期間中は、一般の人も高速で募集しています。

ある一般客の元社員によると、求人のピーク時には、一週間で100人を超える新入社員が入社したことがあるという。

部署間で人數を競う現象があると考える人もいます。

陳さんは、一般のお客さんを反省し始めたのも、多くの暇な従業員を見たからだと公言しています。

ある凡客の元従業員は、凡人の一部の元老は服裝業界を知らないと言いました。彼らの部下たちはこの點を利用して、共同供給業者からリベートをもらいます。

しかし、會社の文化の問題で、服裝業界をよく知っている人たちは自分の考えを提出する機會がなく、自分の考えを提出しても、重視されることが少ないです。その後、多くの人が見ても言いたくないです。

人事は昨年末以來の調整の重點の一つに違いないが、調整の過程で行き過ぎが出てきた。

內部構造を調整し、責任を明確にするために、凡人內部に內闘が発生した。

凡客副総裁の呉聲（微博）、CFO朱継文、ブランドマーケティング副総裁の楊芳が相次いで退職した。

このような混亂した局面は風達也のように多く現れています。

騰訊科技によると、風達內部には「山西幫」が存在し、例えば武漢如風達には11人の管理職がいます。その中の10人は山西人で、一緒に食事をしても山西語を話します。

前社員の一人は、このような田舎の縁故関係は會社の絶対的なコントロールと政策の徹底に対して社長が実行することを保証することができます。

不協和音はまた供給商から來ます。

調査によると、凡人は在庫をコントロールするために、サプライヤーに対する要求はますます厳しくなり、帳簿期間はますます長くなります。

外部では、ある會計期間が一年間も続いているという憶測もありますが、凡人はあるサプライヤーの500萬円の代金を滯納していたため、このサプライヤーの社長が辭任したという噂もあります。

しかし、凡人の管理職は、凡人は決して支払いを拒否することがありません。サプライヤーが契約の規定に違反していない限り、例えば、納期の遅延、品質の不合格などがあります。

前のメディアによると、陳年が2011年末に融資を発表したのは、サプライヤーを安心させるためだということが大きい。

ある凡客の元社員はテンセントに科學技術を教えました。「もし凡人がこの秋の冬に発色しなかったら、次のサプライヤーは借金を催促しなければなりません。」