四大「工場思惟」はどのようにブランドの成否に影響しますか？

多くの工場がブランドに転換しています。車や馬がまだ動いていません。敗局はもう決まっています。

負けることは負けることだ

」ブランドの動きに完全にシフトします。

「工場思惟」は外國貿易企業の典型的な考え方です。

その最大の特徴は注文を受けるごとに利益を先に計算することができます。もしお客様の返品などの特別な狀況がないなら、既定の利益は順調に実現できます。

計算式は簡単です。注文額-コスト=利益です。

注文額（注文の數量に単価をかける）は生産前から分かりました。コストは相対的に固定されています。（注文量の増加によって原材料と人工の増加があっても、利益は一目瞭然です。

コンテナが工場の入り口から出ると、利益のいくらかはすでに財務擔當者の帳簿に握られています。

以上のように、「工場思考」の6つのキーワードはコスト、注文、生産、品質、利益、価格です。

「コスト＋利益」で注文を受けられるかどうかを評価し、「生産＋品質」で取引先の要求を満足させ、競爭相手より優れた「価格＋品質」でリピーターを獲得します。

なぜ「工場思考」はブランドの成否に影響を與えますか？

一、「獲得」で「投入」を決める

この「獲得」は常に単一注文で計算し、短期収益を重視します。

直面する

工場內のコミュニケーションにおいて一番重要な問題は、できるかどうかということです。決定できる要素は利益、技術、納期が含まれています。

この考えでやります。

お手數をおかけしました。

例を挙げると、企業が広告を出す時、まず広告を計算して200萬元の商売を持ってきて、180萬元の広告投入を決定できますか？どの広告代理店とメディアがこのような計算方式を使う勇気がありません。

短期の投入でブランドを作るという考えは、ブランドの成長に対して忍耐力がない。

どのブランドの成長もこの法則に従います。すべてのブランドは根気よく育てる過程があります。

意思決定者が長期的なビジョンを持たず、ブランドを育成する忍耐力に欠けている時、一方では投資を惜しんで、急功近利の心理狀態でブランドを作ります。一方ではチームのブランド思惟を実行することを認めません。またチームメンバーに対して排斥的な見方を生み出します。

二、簡単化操作

代行企業の操作の流れは內部が複雑で、外部が簡単です。

展示會に參加して、取引先を知っていて、注文書を受け取って、期限どおりに出荷して、これは代行企業が外國貿易の操作の流れをするのです。內部の流れはサンプルを作ること、生産、品質検査、包裝、物流などを含んで、外部の操作はずっと複雑です。

アップグレードする前に、無數の工場が內部の流れを簡単にしました。

ブランドの操作の流れは工場と大きく違っています。內部には人員管理とコスト管理が必要です。外部には複雑で変化に富むルート、端末と市場などの流れがあります。またメディアなどの関連資源に直面しなければなりません。

これらの外部の流れは內部の流れのように把握しやすくなく、うっかりして暴走してしまうことがあります。

外部の流れがうまくいかなかったら、內部の流れがどんなに良くても無駄です。チャネルがよく通って、製品がよく売れてこそ、ブランドが軌道に乗ります。

これはブランド作りと工場作りの大きな違いの一つです。

対外貿易業務は多くの工場の起家業務、核心業務と唯一の業務であり、利潤モデルの操作と実現過程は比較的簡単である。

多くの外國貿易の工場はこのような簡単な操作方法に慣れています。ブランドを作る時の複雑な変化に直面して、面倒くさいと思います。長くて、ブランドを育成するために心を落ち著ける人がいません。

外注の最も深刻な危害は、外注業務を請け負う営業機構が工場を捨てて、マーケティング機構自身のブランドに変えていくことです。

このような狀況は決してアラビアンナイトではありません。マーケティング機構は工場のブランドと製品を助けて、迅速に自分のルートを創立して、ブランドを登録して、また工場を探してOEM生産を行います。

協力がこの段階に來たら、工場の悔い改めが遅くなります。

ルート、市場、端末はすべてマーケティング機関の手の中にあって、一晩の間に、マーケティング機構の製品は工場の製品に取って代わることができます。

すべてはもう一回やり直します。簡単に操作できるように埋めたのは工場だけです。

もしマーケティング機関の「反水」が既存のブランドのルートと端末に対して傷害を與えたら、工場はこの傷害を補うために、もっと大きな投入ともっと長い時間が必要です。

結局、アウトソーシングによってブランドを発展させ、工場で稼いだのは生産製造のお金です。

工場は自分がブランドを持っていると思っていますが、実際には本當のモデルチェンジは実現していません。

三、ステルスコストを無視する

対外貿易の工場の大部分のコストは自分の土地で発生します。

たとえ原材料でも、最終的には工場に運送されます。物流コストも工場から計算します。労働者は工場で働いてこそ、労働報酬をもらえます。

最大のコストは工場という敷地內で消化されます。

社長は目を閉じていても、コストはどの方面に負擔されているかを知っています。

工場がブランドに転換する時、多くのコストは工場內で発生するのではなく、他人の敷地內で発生し、ブランド発展の過程に隠れている。

工場の優性コストに対して、ブランドのコストはよく隠れています。そして、工場の社長が知らないところで待ち伏せしています。

工場を作るのは受注生産です。注文通りに生産を手配します。外國のお客さんは必ずすべての代金を支払います。相応のコストはすぐに注文書自身に消化されます。

ブランドを作ってもそうではありません。製品を生産して、売れないなら、これらのコストは永遠に相殺できません。運送コストもかかります。

いつになったら商品を全部売ることができますか？もし社長が底がないなら、答えは一つしかないです。

継続したいなら、市場のプロモーション、端末のプロモーションに投入します。

「待ち伏せ」のコストはまた掘り出されました。どのエリアに投入しますか？いくら投入しますか？投入後の効果はどうですか？

総じて言えば、工場のテストをするのは固定要素のコントロール能力で、各種のコストは見積もることができます。

ブランドのテストをするのは変化要素に対する競爭力で、テストするのはルートの利益に対する分配のバランス能力で、テストするのはステルスコストに対する判斷能力です。

四、「人が製品の周りを回る」

工場の荷為替係は注文書を完成することをメインラインとして、全過程の追跡、コントロール、疎通と調整を行います。

工場の多くの運営段階は、生産計畫、材料調達、製品技術開発、工蕓設備、品質管理などを含み、製品を中心としています。

要約すると、工場の運営は「人が製品をめぐって回る」ということです。

製品がよくできていて、売れ行きに心配がありません。製造業でかつて通用していたこの鉄則はブランドの経営に使えば無効になります。

製品がいいからといって、売れるとは限らない。

ブランドは「人がブランドをめぐって回る」もので、商品もブランドを巡って回り、ブランドは消費者の周りを回る。

消費者こそブランド運営の中核である。

「人が商品をめぐって回る」という慣性は、製品の品質におぼれて消費者の本當のニーズや感覚を無視させます。

一つのケースは、床板工場からブランドへの転換があり、エンジニア出身の社長は耐磨耗回転數が高いほど、消費者は好きになります。

彼は床の耐磨耗回転數を25000回転（家庭用床板6000回転で十分です）に上げて、販売現場に道具を置いて、消費者に検査をさせました。

しかし、床の外観は普通で、スタイルは単一で、消費者は予定通りに來ていません。

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