高在庫の苦境に直面して、服裝企業はどうやって「シルクロード」を再建しますか？

今年1～6月の國內衣料品小売売上高は累計9.82%増で、前年同期との伸びの差は約12ポイントだった。

注意すべきなのは、上半期の衣料品小売量の累計伸びは0.99%だけだった。

これは衣料品の小売売上高の伸びを意味しており、大部分は

上昇の推進

あるアパレルブランドの責任者は、現在の販売狀況は1、2月より好転しているが、まだ「暖かさを取り戻す」という希望は見られないと思っています。

最近、國內のいくつかの衣料品ブランドがすべて高在庫に陥っており、七匹狼（22.33、-0.61、-2.66%）、九牧王（23.09、-0.11、-0.47%）は昨年の在庫が60%を超えて増加し、李寧、安踏、吉報鳥（11.45、-0.23、-1.97%）の在庫増加率は40%前後であった。

経済學者の郎咸平（微博）は「中國の経済がもたらした危機はアパレル業界をM型消費モデルに直面させ、富裕層14%が高級品を買い、86%の庶民が低級品を買い、中流製品が萎縮している」と述べた。

同時に、服のブランドの天井板が次第に現れるにつれて、吉報の鳥、スギの服裝、ヤゴール（7.76、-0.13、-1.65%）、七匹狼と利郎などの各大きい服裝の企業の多ブランドの配置が浮上した。

しかし、「國內のマルチブランド戦略では成功事例は見られない」。

記者：中國の「M」型の消費構造に対して、中國服（7.60,0.16,2.15%）企業はどう位置付けばいいですか？

アイリス：M型の消費構造は多くの業界と國で非常に普遍的です。

だから、服のブランドにとって、まず決めなければならないのはハイエンドブランドになるか、それともローエンドブランドになるかです。

また、ある市場（例えば、ハイエンド市場）が他の市場（例えば、ローエンド市場）よりも優れているというわけではありません。これは完全に競爭に依存します。

もしハイエンド市場の競爭が激しいなら、ローエンド市場はもっと良い選択です。

例えば、ウォルマートはローエンド市場に専念することで世界最大の小売業者となり、昨年ウォルマートの売上高は4470億ドル、純利益率は3.5%と非常に良い成績を収めました。

（昨年アメリカ最大の中端市場の小売店シアーズ百貨店は416億ドルの売上高で31億ドルの損失を計上した。

)

次に、品質の問題です。

「服裝」は非常に広い概念で、特定の種類とは認知できません。

だから、企業は自分のブランドがどのような服裝を代表するかを決めなければなりません。強いブランドは全部狹い種類の中に建てられています。例えば、高級婦人服、高級男裝、カジュアル服、スポーツウェアなどです。

最後に、クラスの中でどのように「位置付け」をするかを解決することが一番重要な問題です。

あなたのブランドはクラスのリーダーですか？それとも第二ブランドですか？もっと下手ですか？一番いい位置は長期的にリード者の地位を占めています。

もしあなたのブランドがある単一のクラスの中の第一ブランドなら、他の種類に入ることができます。

ナイキのように、その成功したスニーカー業務の基礎の上で相當大きい服裝業務を発展させています。もしあなたのブランドが種類の中のリーダーではないならば、より良い戦略は焦點を縮小して、この種類の中でブランドに最も優位の細分市場を占める機會があるようにします。

記者：國內の低迷する消費環境の下で、原材料、人工、端末ルートなどのコスト圧力の下で、中國の服裝企業はどうやってブランドを突破しますか？

エリス：他の國に拡張します。

実際には、このタイプの拡張はブランドを損なうことはありません。長期的に見れば、最高、最も強力なブランドは世界的なブランドです。

各カテゴリーの中でトップの地位にある中國ブランドは、世界的なブランド、特にアパレル業界で成功する絶好の機會を持っています。

その理由は、中國が世界の多くのハイエンドの服裝ブランドのために服裝を生産しているからです。

しかし、他の國に拡張するには、位置するクラスの先頭になる必要があります。そうでなければ、グローバルブランドを作るのは難しいです。

記者：市場の収益狀況を抜け出すために、気候の影響が著しい弊害を受けて、波司登は獨特な四季化戦略を開発しました。

この戦略をどう思いますか？

エリス：波司登の四季化戦略はいいアイデアに聞こえるかもしれませんが、実行するのは難しいです。

會社が十分な資金を使って四季化戦略の概念を消費者に教育しない限り、消費者は混亂するだけです。

記者：どのような企業が多ブランドを出すのに適していますか？どのように多ブランド戦略を実施しますか？

艾·リス：全體の原則はこうです。市場のリーダーだけがマルチブランド戦略をとることができます。

つまり、第二のブランドを出す前に、まず第一の戦場で勝利します。

市場のリーダーは理想的な地位にあったら、第二、第三、ひいては第四のブランドを出すことができますが、一回に一回だけブランドを出すべきです。

これはまさにプロクターの成功の方法です。

數十年前、P＆Gは象牙石けんというブランドを通じて市場のリーダーになりました。時間が経つにつれて、P＆Gは多くの新しいブランドを出しました。新しいブランドの目標はすべて市場の先頭を占めています。

現在、P＆Gは24ブランドを持っています。年間売上高は10億ドルを超えています。また、20ブランドの年間売上高は5億ドルから10億ドルの間にあります。この44ブランドの多くはその種類の先頭に立っています。

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多くのブランド會社は將來のトレンドですが、これは市場のリーダーだけに向けています。

もしあなたのブランドが市場のリーダーではないならば、第二のブランドを出して砂地の上で家を建てるようで、それはしばらく立つかもしれませんが、このままでは必ず倒れます。

リスパートナー（中國）のマーケティング戦略コンサルティング會社の現地化の観點：

服のブランドを作るには「小」から考える必要があります。

歴史から見れば、シルクをはじめとする

中國で一番知的資源がある産業です。

かなり長い間、中國から來たシルクはヨーロッパの高級品に人気がありました。

今日、ヨーロッパからの第一線の服裝ブランドは中國古代の絹織物の光り輝くことを繰り返して、中國市場の上の贅沢品になります。

中國のアパレルブランドを見ると、基本的に國內市場に限られています。本當の強いブランドが珍しく、特に強いハイエンドブランドがあります。

その原因を追求して客観的な要素があって、例えば時間、服裝のブランドを創立して比較的に長い時間を必要として、ハイエンドのブランドは特にこのようです；更に文化のようです、近代的な服裝は舶來品に屬して、中國のブランドは先天的な劣勢があるようです。

しかし、主観的に見て、服裝企業の盲目的な拡張と多元化、ブランド戦略上の落とし穴こそが中國の服裝ブランドの虛弱を招く要因です。

私達はずっと強調しています。ブランドを作る一番いい方法は一つの種類を作ることです。一つの種類を作る最も一般的で効果的な方法はフォーカスの種類です。実踐もこの観點を証明しました。

アイゴアフォーカスシャツ、七匹狼フォーカスジャケット、九牧王フォーカスパンツ、金利フォーカスネクタイ…

ほとんどの有名ブランドは初期にフォーカスクラスに依存して作成されます。

この中の原理は明らかで簡単です。ある種類に焦點を合わせると、ブランドはより専門的で獨特なものに見えます。潛在的な顧客の知恵に入りやすいです。

しかし、評判を最初に確立した後、これらのブランドは待ちきれないほど種類を選んで拡張しました。

典型的な例としては九牧王が「ズボンの専門家」という位置づけで成功した後、九牧王は大きく見える「男裝」市場に進出しました。

その結果、男裝市場に進出した九牧王は多くの男裝ブランドの中の一つで、せいぜい知名度が高いだけです。しかし、これは明らかに男裝市場の発展を支えるには足りないです。

実際には、"男性のズボン"のクラス自體が分化されています。ズボン、カジュアルパンツ、ジーンズなど、九牧王が全體の"男性のズボン"の種類を主導するのは簡単ではないです。

もう一つの拡張はブランド拡張、すなわちマルチブランド戦略である。

多くの企業が多ブランドを出す目的は、新しい機會を見つけたのではなく、より多くの既存市場を占有しようとすることです。

最終的に、企業はいくつかのブランドを持っていますが、多くは非常に虛弱で、典型的な低木型企業になります。

これはまさに國內のアパレル企業の多ブランド戦略が珍しく成功した原因です。

もし品類を拡張する前提が元の種類を主導するならば、ブランドを拡張する前提は元のブランドが主導的な地位にあるのです。

私達が接觸している國內のアパレル企業から見ると、フォーカスを本當に受け入れて実踐できる企業は少ないです。

スパンと多品類はすでに今日の第一線の國際服裝ブランドの普遍的なやり方になりましたが、これは中國の服裝企業にとっては參考になりません。

中國の服裝企業はこれらのブランドが成功する前の戦略を研究すべきで、盲目的にそれらの今日のやり方を學ぶべきではない。

歴史を振り返ってみると、ほとんどの贅沢な服裝ブランドは、まずある分野と種類で名聲を築いています。

千里の道も一歩から

ブランドは「小さい」から考える知恵と勇気が必要です。