デザイナーVSハンドメイド

好きな人ファッションブランドの女の子がZara中國初の旗艦店で最初のZaraシャツを購入すると、喜んでMSNを「I love Zara」と改名した。中國では、Zaraは獨(dú)自の経営モデルで若い消費(fèi)者を征服しようとし始めた。

ヨーロッパでは、Zara人気の秘訣は「一流のデザイン、二流の生地、三流の価格」であり、トップブランドが買えないのにファッションデザインが好きな若者の消費(fèi)需要を狙っている。

フランスで長年勉強(qiáng)してきたデザイナーの羅致氏は、ヨーロッパのトップファッションブランドはZaraが好きではないと記者に語った。Zaraに模倣されているからだ。中小型アパレルブランドはZaraをうらやましく、それに倣っている。

　　「空飛ぶ」デザイナー

Zaraには400人近くのデザイナーがおり、1年間で約12,000種類のデザインを手掛けているファッション、この2つの數(shù)字はいずれも他の有名なアパレルブランドをはるかに上回っている。

これらのデザイナーは典型的な「空中飛行士」で、飛行機(jī)で様々なファッション発表會(huì)の間を行き來したり、様々なファッションスポットに出入りしたりすることが多い。通常、一部のトップブランドの最新デザインが出てきたばかりで、Zaraはこれらのデザインによく似たファッションを発表します。

このようなデザインはZaraがファッションの流れに追隨することを保証することができます。歐州では、Zaraは毎年トップブランドに數(shù)千萬ユーロの罰金を支払うという。Zaraはそのためにこのような設(shè)計(jì)モデルを放棄していない。Zaraが稼いだ利益は罰金よりもはるかに高い。

Zaraは彼女のデザイン方法を「三位一體」と呼んでいる。この「三人」はそれぞれ「デザイナー」、「マーケティングの専門家」、「仕入れの専門家」である。三者でデザインデザインを確定します。

このデザインモデルの最初のステップは、デザイナーとファッションウォッチャーがファッション情報(bào)を収集し、デザイナーが収集した情報(bào)に基づいて分析、整理、分類を行い、設(shè)計(jì)スケッチを手で描くことです。

2つ目のステップは、デザイナーが「市場(chǎng)の専門家」および「仕入れの専門家」とビジネスチームを組んでスケッチについて議論し、すべての製品が全體的に「Zaraスタイル」を維持しながら、設(shè)計(jì)案を修正、改善、細(xì)分化することができるようにすることです。

ステップ3は、「ビジネスチーム」がデータベースの情報(bào)に基づいて、いつ生産に投入されるか、どんな生地を使用するか、どんな色を使用するか、いくら生産するか、コストと価格などの具體的な要求を共同で決定し、これらの要求を生産部門に渡すことです。

このような動(dòng)作方式は、設(shè)計(jì)から生産までの迅速で標(biāo)準(zhǔn)化された操作を保証します。Zaraの1つの製品はデザインから店舗の棚に運(yùn)ばれるまで平均10日から15日かかり、ファッション業(yè)界の6ヶ月から9ヶ月の平均基準(zhǔn)とは強(qiáng)いギャップを形成していることが分かった。

上海法瀾捷服飾有限公司の魯小湘董事長は記者団に、中國にはそんなに多くのデザイナーを招いて、お金を使って世界中を走り回らせて、いろいろなファッション発表會(huì)に參加させて、そして短い時(shí)間でデザインを出すことができるアパレル會(huì)社はないと伝えた。

　　「三不」のブランド管理

Zaraのブランド管理モデルも特色がある。

Zaraのブランドはミッドレンジを位置づけているが、最も良い場(chǎng)所を選んで旗艦店を建設(shè)することが多い。これらの旗艦店は往々にして外観が豪華で、面積も大きく、消費(fèi)者に獨(dú)特の買い物體験をもたらすことができる。

次に、非常に速い新製品の発売速度です。Zaraは毎年約12000種類のデザインモデルを発売しており、それぞれのデザインは同じ店舗での數(shù)が限られており、旗艦店での配置周期は2週間を超えていない。このような人為的な「希少」は消費(fèi)者に2つの印象を與えることができる：1つはこの店の衣料品の販売が速く、もう1つは店の衣料品が常に新しいことである。

現(xiàn)在、Zaraの広告額は売上高の0.3%にすぎず、業(yè)界の3%から4%の平均をはるかに下回っている。ほとんどの原料や既製服は自社で生産されていますが、これまでの約50%がアウトソーシングされています。Zara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、一般的には8.5割引しかありません。

Zaraは、開発途上國で生産コストのために生産するのではなく、重要な製造段階をヨーロッパに殘すことを堅(jiān)持している。競合他社のGAPと比べて、単純な価格よりも速度と柔軟性が競爭力があることが実証されています。

　　「極速」のサプライチェーンシステム

「Zaraの成功は、情報(bào)技術(shù)の効果的な運(yùn)用を通じて、ビジネスの各段階に対する制御力に依存している」。イタリアのボコーニ大學(xué)ビジネススクール「ファッションとデザイン管理」修士プロジェクト主任のStefania Saviolo氏はZaraのサプライチェーンに関心を寄せている。

Zaraのチェーン店では、ITシステムは各店舗に配備されており、各店舗には獨(dú)自の納品書があるが、フランス店の納品書はイタリア店とは異なる。これは非常に個(gè)性的なやり方です。一方、店舗マネージャは、店舗內(nèi)の商品の販売狀況を確認(rèn)し、次の週の需要に基づいて本社に注文する責(zé)任を負(fù)っています。

本部はインターネットを通じてこれらの情報(bào)を集約し、スペインの工場(chǎng)に送り、最速の速度で生産と出荷を行っている。店の社長は自分で何を入荷すべきかを決めます。Zaraが店頭マネージャーを評(píng)価するのは、同店の販売が上昇しているかどうかを見て、商品の滯貨が発生したら、店頭マネージャーがこれらの在庫のために注文書を埋めることだ。

また、ZaraのビジネスプロセスはITと密接に結(jié)びついています。ハーバードビジネススクールのマカフィー教授はZaraについて、「Zaraの店のマネージャーはITスタッフのような感じで話しているが、ITスタッフは営業(yè)マンのような感じだ」と評(píng)価している。

これはまさに國內(nèi)の同類企業(yè)の肋骨である：情報(bào)システムと業(yè)務(wù)の有効な結(jié)合の方面の効果は普遍的によくない。

例えばかつて栄えた杉會(huì)社では、開発した杉のスーツは大衆(zhòng)路線を、婦人服は高級(jí)路線を歩いていた。それはその婦人服のために別のサプライチェーンシステムを設(shè)立しなければならず、結(jié)局資源は共有されていないだけでなく、不慣れな婦人服の市場(chǎng)運(yùn)営のために資金を浪費(fèi)している。

それに対してZaraのアパレルは3つのシリーズに分かれているが、位置づけにも一定の高低差があり、サプライチェーンの統(tǒng)合は成功している。