2012年中國(guó)紡績(jī)電子商取引業(yè)界の分析

一つの數(shù)字でしか紡績(jī)業(yè)界の特徴を説明できないなら、この數(shù)字は「25%」しかないです。

25%です。この數(shù)値は夢(mèng)潔を表しています。

毎年新商品の販売量は會(huì)社の総収入のパーセントを占めています。

これは會(huì)社の殘りの4分の3の販売量がすべて古い商品で実現(xiàn)されるという意味です。

実は、現(xiàn)在國(guó)內(nèi)に上場(chǎng)している3つの家庭用紡績(jī)企業(yè)の中で、夢(mèng)潔は新商品の開(kāi)発に最も積極的です。

會(huì)社は過(guò)去2年間にそれぞれ698項(xiàng)と300項(xiàng)の新製品を出しましたが、これらの製品は収入に対する貢獻(xiàn)は全部で4分の1だけです。

ロレネとアンナも似たような法則を示しています。

富アンナは毎年新モデルを100種類以上、新商品を400種類以上発売しています。

ロレツの新製品の開(kāi)発はもっと少なくて、毎年200元未満です。

これらの製品の売上高は會(huì)社の総収入の三分の一にも及ばない。

ZARAが毎年設(shè)計(jì)した新製品は二萬(wàn)種類を超えています。最終的に生産されたのも一萬(wàn)種類以上になります。

他のアパレル企業(yè)が毎年出している新製品も數(shù)千種類に達(dá)しています。

これらの企業(yè)と比較して、同じ繊維の大きい種類の業(yè)界の家庭用紡績(jī)の業(yè)界に屬して、“幸福”とは言えません。

紡績(jī)業(yè)界ではこれらの特徴はすべて紡績(jī)品自身の屬性と端末消費(fèi)者の需要特徴によって決められています。

「スロー」サプライチェーン

寢具はデザインにあまり幅がありません。

を選択します

このようなファッション業(yè)界は違って、寢具の製品規(guī)格は標(biāo)準(zhǔn)化されています。

生地に関しては、寢具はすべて肌著のため、選択できる生地は大きな制限を受けます。

新しいファブリックの開(kāi)発速度もファッションに対する人々の歩みを完全に支えることができません。

だから、寢具のデザインの重荷は花のデザインの上にのしかかっています。

現(xiàn)在、國(guó)內(nèi)の3つの上場(chǎng)先の紡績(jī)企業(yè)が毎年開(kāi)発した花は100種類を超えています。

デザイン×ファブリック×花型＝新商品。

しかし、前の二つの変數(shù)は小さくて、花型は最大の変數(shù)になります。

新しい家庭用紡績(jī)品を成功させるには、決して容易なことではないということが分かりました。

そして、家庭用紡績(jī)は「ファッション」から遠(yuǎn)い業(yè)界です。

過(guò)去の衣食経済時(shí)代において、家庭用紡績(jī)は基礎(chǔ)工業(yè)品として、人々の基本的な日常需要を満足させるために用いられました。

人々の生活水準(zhǔn)の向上につれて、消費(fèi)者の精神と文化內(nèi)包に対する訴求が日増しに強(qiáng)まり、「ソフトデコレーション」の概念が靜かに興り、寢具はソフトデコレーションの重要な構(gòu)成となった。

しかし、このような全體的な住宅の概念は、消費(fèi)者の寢具に対する自由な選択を制約しています。

上流ブランドのメーカーが新商品を発売するのは難しく、下流の消費(fèi)者は新品の需要に対して強(qiáng)くないので、家庭用紡績(jī)業(yè)界に新商品を発売するリズムが比較的に遅く、多くのクラシックモデルが流行しています。

ロレツ家紡の責(zé)任者によると、紡績(jī)品のライフサイクルは通常4～5年で、やや長(zhǎng)いものは7～8年に達(dá)するという。

ドリームクリーンは10年前に売れた商品がありました。

これらのデータがファッション業(yè)界の企業(yè)に羨望させてくれると信じています。

もう一つは紡績(jī)のファッションリズムを遅くした要因は消費(fèi)頻度です。

國(guó)內(nèi)ではまだこの方面の権威統(tǒng)計(jì)が足りないですが、直感的な感覚から見(jiàn)ると、私達(dá)は一年にたくさんの服を買(mǎi)いますが、家庭用紡績(jī)品を何回買(mǎi)いますか？統(tǒng)計(jì)によると、アメリカの家庭では年に9回寢飾セット、タオル20枚を買(mǎi)います。

それに比べて、私たちは明らかに大きな差があります。

國(guó)內(nèi)の有名な家紡ブランドの中で、ただ多く旗幟が鮮明に蕓術(shù)家紡の概念を提出したことが好きです。

しかし、消費(fèi)習(xí)慣の普及にはまだ時(shí)間がかかります。

そこで、私達(dá)は紡績(jī)業(yè)界のサプライチェーンがスピードを求めていないことを見(jiàn)ました。

上場(chǎng)企業(yè)3社の在庫(kù)回転日數(shù)はいずれも100日を超えており、そのうち、富アンナとドリームの在庫(kù)回転日數(shù)は200日前後で推移している。

最近數(shù)年間の在庫(kù)回転速度の低下の主な原因は、原材料価格の上昇に対応するために、會(huì)社が自主的に在庫(kù)を増やしていることです。

ドリームクリーンは2010年前後に試行し、加盟業(yè)者の注文制を全面的に推進(jìn)したため、年末には在庫(kù)が急速に上昇した。

また、直営店の導(dǎo)入も在庫(kù)を押し上げる。

この現(xiàn)象は家庭用紡績(jī)業(yè)界に対する認(rèn)識(shí)を誤解させやすいです。つまり、家庭用紡績(jī)業(yè)界には「在庫(kù)管理」は必要ないです。

これは極端に誤った観點(diǎn)である。

羅萊を例にとって、會(huì)社は製品を新品、常規(guī)製品、販促品と淘汰品に分けます。

毎年発売される新商品は、一定期間の試売を経て、他のいくつかの種類の製品に徐々に戻されます。

その中の定番商品にはブランドイメージを確立するための製品や人気商品が含まれています。

ロレルラインの下の店は普段は割引していません。販促品は毎年決まった何回かのラインの下で活動(dòng)している間に販売する製品です。

淘汰品は売れ行きが悪く、淘汰されていくタイプです。

この中に一つのロジックがあります。一時(shí)期、よく売れる商品はずっと売れます。逆も同じです。

だから、紡績(jī)業(yè)界のサプライチェーンのスピードは確かに遅いです。

しかし、このような遅く、もっと多いのは自主的な在庫(kù)管理です。

誰(shuí)も在庫(kù)品を軽視できない。

苦痛の源：低平効果

紡績(jī)業(yè)界のもう一つの大きな特徴は端末の展示効率の低下です。

家庭用紡績(jī)品の販売の中で、商店は通常いくつかの境地化、テーマ式の店構(gòu)えを採(cǎi)用します。

しかし、家庭用紡績(jī)品にとって、このような販売方式は特別にスペースを占用します。

これによる問(wèn)題は紡績(jī)小売の平均効果が低いことです。

富アンナ直営端末の平均効果は1萬(wàn)元/平方メートル/年前後で、加盟端末の平均効果はさらに直営の半分しかない。

その中で、デパートの専門(mén)売り場(chǎng)の平効は専門(mén)店より少し高いです。

このフラットデータはどのような概念ですか？他の業(yè)種の小売データをいくつか比較してみます。

聯(lián)華スーパーの平均効果は約2萬(wàn)元/平方メートル/年で、ユニクロの平均効果は更に7.2萬(wàn)元/平方メートル/年に達(dá)します。

非平準(zhǔn)効果による影響はチェーンブロックです。

専門(mén)店にとっては、家賃が固定ですから、平効果が低いほど、家賃の費(fèi)用率が高くなります。

富アンナが株式募集の説明書(shū)で披露したデータによると、私たちは大體において、富アンナ専門(mén)店の家賃率が20%に達(dá)すると計(jì)算できます。

一般ブランドのアパレル企業(yè)の小売店の家賃率はこの數(shù)値の半分ぐらいです。

國(guó)內(nèi)のデパートは現(xiàn)在流水逆ボタンの収益モデルを採(cǎi)用しています。だから、平効果の高低はこの種類のデパートの中の「地位」に大きく影響しています。

家庭用紡績(jī)の平均効果が低いので、一階のような人の流動(dòng)量が高い黃金の位置にあります。

紡績(jī)はデパートの中で、多くはマイナス1階あるいは高層に位置して、人の流れの集まるところから遠(yuǎn)くなりました。

同じ原因で、もう一つの結(jié)果は紡績(jī)の結(jié)び目が高いことです。

家庭用紡績(jī)を位置が比較的遠(yuǎn)い位置に配置しても、家庭用紡績(jī)の平効率が低い問(wèn)題は解決できません。

デパートは単位の経営面積からの収益をバランスよく取るために、家庭用紡績(jī)の減點(diǎn)を高めなければなりません。

ブランド別、デパート別の具體的な契約はそれぞれ違っていますが、紡績(jī)業(yè)界の平均は30%まで引かれています。

百貨店に入るすべての種類にとっても、これは高いレベルです。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)3社の上場(chǎng)企業(yè)の直営端末の粗利益はいずれも50%を超えています。

ブランド商は加盟商に商品の割引をしても五割引ぐらいで、加盟者に十分な利潤(rùn)空間を殘しました。

しかし、これは紡績(jī)業(yè)界を暴利産業(yè)にしていません。

服裝、化粧品などの業(yè)界と違って、家庭用紡績(jī)品の研究開(kāi)発と市場(chǎng)普及の面での投資は比較的小さいです。

このすべての問(wèn)題の根源は、すべて家庭用紡績(jī)業(yè)界の低平効果にある。

ルートが包囲を突破する

ルートは王の法則として、紡績(jī)業(yè)界で詳しく體現(xiàn)しています。

家庭用紡績(jī)のサプライチェーンは比較的簡(jiǎn)単で、生産の技術(shù)量もあまり高くないです。また、國(guó)內(nèi)の紡績(jī)産業(yè)は現(xiàn)在も労働集約型の業(yè)界が一般的です。生産の自動(dòng)化レベルはあまり高くないです。

研究開(kāi)発については、消費(fèi)から考えると、市場(chǎng)の需要は他の業(yè)界に比べてそれほど強(qiáng)くないです。

そのため、いくつかの上場(chǎng)企業(yè)の研究開(kāi)発における投資はまだ売上高の2%に及ばない。

紡績(jī)ブランドの地域性はこの點(diǎn)をよく説明できます。

ロレネ、アンナ、夢(mèng)の大本営は上海、広東、湖南にあります。

この3つの企業(yè)は華東、華南、華中で実現(xiàn)した収入はそれぞれの販売量の半分近くを占めています。

現(xiàn)在中國(guó)はまだ強(qiáng)い全國(guó)的なブランドを持っていません。重要な原因の一つはルートで制造されています。

國(guó)內(nèi)の3つの上場(chǎng)家用紡績(jī)企業(yè)はまだ専門(mén)ルートを走ります。

これは主に三つの企業(yè)の市場(chǎng)位置づけと関係があります。

ローレ、富アンナ、夢(mèng)潔はいずれも中高級(jí)製品と位置づけており、ブランドイメージを維持するために、それぞれ専門(mén)店を選んでいます。

紡績(jī)業(yè)界全體にとって、百貨店は非常に重要な流通ルートです。

第二線都市の中で、デパートは三分の二ぐらいの市場(chǎng)シェアを占めることができます。

三四線都市にとっては、この割合はやや低いはずです。

しかし、中國(guó)はまだ全國(guó)的な百貨チェーン端末を形成していません。家庭用紡績(jī)ブランドは百貨店のルートを開(kāi)拓するには、一つ一つ突破しなければなりません。

異なるルート形態(tài)の選択以外に、ブランドメーカーは加盟か直営かの選択に直面しています。

加盟の最大のメリットは加盟企業(yè)の資源を利用して迅速に市場(chǎng)を開(kāi)拓することです。

まず、加盟者は既製の人材備蓄を提供することができます。

第二に、加盟企業(yè)の人脈資源は現(xiàn)地の他の各種ソフト資源でも直接にブランド會(huì)社のために使うことができます。

ステルスの融資サポートは加盟業(yè)者のもう一つの大きな役割です。

富アンナの1家の200平方メートルの直営の専門(mén)店は前の段階だけで裝飾の費(fèi)用は20萬(wàn)元を上回ります。

これらの巨大な初期投資を完全にメーカーが負(fù)擔(dān)すれば、資金の圧力は間違いなく大きいです。

また、3つの上場(chǎng)家用紡績(jī)企業(yè)は加盟商への帳簿期間がほとんどないか、あるいはとても小さいです。普通は先金の後物です。直営と比べて、ブランド商は店舗の店頭販売のコストを省きました。

管理の角度から、加盟して現(xiàn)代企業(yè)管理の中で重要な問(wèn)題を解決しました。激勵(lì)します。

社員と企業(yè)の利益が完全に一致しないと、社員は仕事中に怠けがちになります。

加盟者の利益は店舗経営と密接に関係しており、ブランドメーカーと加盟者の間の激勵(lì)問(wèn)題はほとんど存在しない。

加盟者は端末上の開(kāi)拓も間接的にブランドメーカーに影響力を輸出しました。

加盟による問(wèn)題は

端末のコントロール力は直営より弱くなります。これらのコントロール力は小売価格、ブランドイメージ、市場(chǎng)普及などの各方面に現(xiàn)れています。

ロレは會(huì)社の戦略的観點(diǎn)から、この方面でいくつかのコントロールを行う必要があります。

現(xiàn)在、ロレはチャネルの管理チームだけに加盟して600人に達(dá)しています。

販売量の多い店舗では、メーカー一人が専門(mén)的に一つの店舗の管理を擔(dān)當(dāng)しているかもしれません。

全體的に見(jiàn)れば、各企業(yè)の加盟、直営の比率はそれぞれ違っていますが、大體は加盟によって天下を打てば、徐々に自営を回収するまでの発展過(guò)程を経験しました。

ロレツは2006年から2008年にかけて直営店に大きな発展を遂げました。

ロレツは2009年下半期に上場(chǎng)に成功した。

ロレツは発売後、直営店の発展?fàn)顩rは明らかにされていませんが、公募資金の使用狀況から見(jiàn)れば、このロレルの直営上の発展はそれほど大きくないと思います。

ロレルは北京、上海などの都市で全部直営方式を採(cǎi)用していますが、二、三線都市では現(xiàn)在も加盟を主としています。

ロレツはここ二年で明らかに他の企業(yè)との差を広げて、自分のリーダーシップを固めているように見(jiàn)えます。

會(huì)社の加盟ルートにおける拡張機(jī)能はなくてはならない。

夢(mèng)の純潔な直営の割合はずっと高くなっていますが、明らかな二つの段階が見(jiàn)られます。2009年までに、直営の比率は増加速度より遅いです。2009年以降、直営の比率は急速に上昇しています。

この3つの企業(yè)はいずれも2009年末ごろに発売されました。

上場(chǎng)する前に、3つの企業(yè)は深刻な資金圧力に直面しています。

夢(mèng)の潔白さは特に深刻で、會(huì)社の貸借対照率は一度に70%を超えました。

富アンナの狀況は夢(mèng)のようです。

富アンナの直営比率は紡績(jī)業(yè)界の中でずっと最高で、40%ぐらいになります。

しかし、會(huì)社の財(cái)務(wù)圧力は同じです。

特に2008年には、利上げと金融危機(jī)の二重の影響を受け、2009年から戦略を緊急調(diào)整し、加盟企業(yè)の発展に力を入れました。

しかし、具體的な拡張のルートはどうであれ、ブランド商はルートに対していつまでも饑渇しています。

紡績(jī)の電子商取引に対する渇望もここから來(lái)ている。