波司登の四季化戦略の背後にある運(yùn)営路

中國最大のブランドとしてダウンジャケット販売店、波司登グループは30年以上の発展を経て、羽毛ジャケット製品の研究、設(shè)計(jì)、開発、原材料調(diào)達(dá)、アウトソーシング生産及びマーケティング及び販売を含むグループ企業(yè)になりました。全國に8344の小売店網(wǎng)があります。

さらにグループを最適化し、収益力を向上させるために、波司登は徐々に四季化商品戦略を?qū)g施し始めました。2010-2012年に、買収、合併または協(xié)力方式を通じて、波司登男裝プロジェクト、女裝、カジュアルウェア、高級(jí)男裝など四季化ファッションブランドを発展させました。そのうちメンズ発展が一番速いです。

四季化戦略の実施に伴い、波司登服裝ブランド數(shù)が急速に増加し、産業(yè)チェーンの範(fàn)囲が広くなり、企業(yè)管理規(guī)模が急速に拡大し、元々集中的に運(yùn)営されていた多ブランド管理モデルは企業(yè)の発展ニーズに適応しにくくなりました。そこで、以下の問題が次第に明らかになりました。

2012年の初めから現(xiàn)在に至るまで、波司登は多ブランドの獨(dú)立運(yùn)営段階に移行し、各ブランドごとに獨(dú)立して運(yùn)営システムを構(gòu)築する。各ブランドの販売規(guī)模、消費(fèi)グループとルートが違っていますので、どのように各ブランドを獨(dú)立して運(yùn)営させることができますか？またグループ管理層に各ブランドの運(yùn)営を効果的にコントロールさせます。

　1購入：資源共有＋注文通りに購入する

ブランドに分けて運(yùn)営した後、設(shè)計(jì)、購買、生産、品質(zhì)管理、販売などは全部一つの指導(dǎo)責(zé)任者に入ります。各環(huán)節(jié)間のコミュニケーションはもっと十分です。

ボストンの羽毛ジャケットは全部で7つのブランドがあります。集中化運(yùn)営モードにおいて、波司登の購買業(yè)務(wù)はずっと「資源共有、注文通りに購入する」という原則を?qū)g行しています。

四季のブランドと違って、毎年の季節(jié)ごとの販売量は平均的で、羽毛ジャケットは10月以降の販売シーズンに入ります。

原料と補(bǔ)助材料の品質(zhì)を保証するために、ボストン原材料と補(bǔ)助材料のサプライヤーを現(xiàn)場(chǎng)審査し、生産能力、規(guī)模、信用度などを評(píng)価します。これも波司登品質(zhì)管理體系の內(nèi)容で、サプライヤーに対して最終的な淘汰を?qū)g行します。

ブランド商として、製品の品質(zhì)を厳格にコントロールするのは企業(yè)管理の基本です。波司登は企業(yè)內(nèi)で品質(zhì)管理を推進(jìn)し、業(yè)界初の原料補(bǔ)助材料検査センターを設(shè)立しました。原材料と製品に対して品質(zhì)検査を行います。検査基準(zhǔn)は國の規(guī)定の基準(zhǔn)に達(dá)するだけではなく、一部の標(biāo)準(zhǔn)は國の基準(zhǔn)よりも高いです。例えば、國の基準(zhǔn)で定められたダウンジャケットのホルムアルデヒドの含有量≤75 mg/kgです。

品質(zhì)検査における人為的要因を低減し、測(cè)定の公平、公正を保証するため、波司登は検査プロセスを標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化し、検査過程、検査結(jié)果を透明化することを試みている。もとの検査作業(yè)は主に各検査員の経験によって完成されます。サンプルが科學(xué)的ではないなどの問題があります。2009年から、波司登さんはまずすべての原料と補(bǔ)助材料の検査基準(zhǔn)を整理しました。例えば、どのような原料と補(bǔ)助材料がどのような內(nèi)容を検査して、コンピュータシステムに入力して標(biāo)準(zhǔn)化しますか？

今は一つの原材料を検査します。検査員はこれがどのサプライヤーかを知る必要がなくて、積極的にある材料の検査基準(zhǔn)に従って提出します。システムは自動(dòng)的にどの內(nèi)容を検査しますか？品質(zhì)総監(jiān)督、品質(zhì)管理者は毎日リアルタイムで各サプライヤーのロットごとの商品の品質(zhì)狀況を見られます。そして適時(shí)にサプライヤーにフィードバックします。サプライヤーも迅速に既存の品質(zhì)偏差を修正できます。

原材料と補(bǔ)助材料の価格、品質(zhì)を除いて、購入段階の重要な判斷指標(biāo)は納期です。納期を保証するために、ボストンは用友ERPシステムを?qū)毪筏啤⒇?cái)務(wù)、販売、注文などの集中を?qū)g現(xiàn)しました。注文データはリアルタイムでグループ本社に統(tǒng)計(jì)できます。購買業(yè)務(wù)に正確なサポートを提供します。これによって、注文通りの購買を?qū)g現(xiàn)します。購買原材料と補(bǔ)助材料は生産需要を満足させ、大量の在庫の滯積を避けます。

もとは多くのブランドが集中的に運(yùn)営している過程で、設(shè)計(jì)、仕入れ、生産、品質(zhì)管理、販売などはそれぞれ獨(dú)立しています。各業(yè)務(wù)のリンクもあまり緊密ではありません。

「ブランド別の運(yùn)営後、設(shè)計(jì)、購買、生産、品質(zhì)管理、販売などは全部一つの指導(dǎo)責(zé)任者に分類され、各環(huán)節(jié)間のコミュニケーションはもっと十分で、毎日みんなが集まって會(huì)議します。例えば、購買部門は生産、販売部門などと十分にコミュニケーションができます。つまり、中には合があり、中には分があります。」ボストンサプライチェーン管理センターの潘建萍総監(jiān)は言った。

　　2生産：受注生産＋生産販売一體化

ERPシステムを利用して、波司登は全國の店舗で市場(chǎng)需要の注文情報(bào)を一日でグループ本社に伝えられます。本社はすぐに生産注文書を手配できます。

ダウンジャケット企業(yè)はアパレル企業(yè)と違って、多くのアパレル企業(yè)が注文書を出すことによって注文を受けます。注文會(huì)の後、來年の注文書は大體全部降りました。このようなビジネスモデルの下で、企業(yè)が生産する商品はよく市場(chǎng)の実際の需要と違って、半年か一年ぐらいかかります。

波司登などの羽毛ジャケット企業(yè)も毎年注文會(huì)を開催していますが、波司登にとって注文會(huì)の注文量は注文書の一部を占めています。そして、新商品を段階的に出荷して、市場(chǎng)の反応を探ってみます。どの商品が今年のヒット商品なのかを知ります。そして、テスト販売を通して殘りの注文を追加します。注文會(huì)＋試売のビジネスモデルは、波司登が市場(chǎng)の売れ筋商品と取引先の需要に対する迅速な反応を保証し、また企業(yè)自身が生産能力を調(diào)整する余地も大きいので、売れ殘り商品の在庫滯積などのリスクを避ける。

このようなビジネスモデルは、波司登が迅速かつ正確に市場(chǎng)需要を予測(cè)し、迅速かつ正確に生産を手配する必要があります。ERPシステムによって、波司登は全國の店舗（波司登電子商取引サイトを含む）に分布しています。市場(chǎng)需要の注文情報(bào)を一日でグループ本社に伝えられます。本社は生産注文書を迅速に手配できます。波司登情報(bào)センターの桂益龍総監(jiān)督によると、現(xiàn)在、波司登は注文集中処理を通じて、生産注文を迅速に提供し、市場(chǎng)に迅速に対応できるという。

製品の品質(zhì)を厳しく管理するために、波司登さんは自分で作った検査センターを通じて品質(zhì)検査を行います。元の副資材検査と同じように、人工的な操作におけるミスや非科學(xué)を避けるために、ボストンは既製服の検査に対して標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化プロセスを確立し、公平、公正、透明を保証します。たとえば、一口服200箱を検査センターに送ってから、基準(zhǔn)によって15箱引き出すべきです。検査部門はランダムにサンプリングして、サンプルの合理性を保証します。抜き出した後に品質(zhì)検査課に送って、検査員はすべてのタイプの服のサイズだけを使って、袖の長さ、襟の周囲、胸囲、衣服の長さなどの実際の測(cè)定結(jié)果を含めて、システムの中で作業(yè)員と下働きの差が規(guī)定の標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)囲內(nèi)にあるかどうかを自動(dòng)的に判斷します。

3物流：二級(jí)物流から多層物流まで

二級(jí)物流から一つのCDC+RDC+FDCの三級(jí)物流システムに転換しました。RDCは區(qū)域內(nèi)の子會(huì)社の圧倒的多數(shù)の商品を販売するだけでなく、重要な顧客に対する選別配送を負(fù)擔(dān)します。また、より大きな地域における貨物の整合、調(diào)合を?qū)g現(xiàn)し、商品の流速と販売率を向上させ、在庫を減少させます。

　ブランドによって異なるルート管理パターンがあり、各ブランドの物流システムを決定した。

以前、波司登の物流システムはずっと資源共有モードを採用していました。CDC（本部物流センター）＋FDC（速達(dá)センター）の二級(jí)物流を通じて配送していました。CDCは主に全國貨物回転センターと品質(zhì)検査センターで、FDCは商品回転と周辺店舗の配送を?qū)g現(xiàn)しています。すべての商品はまず集められた総倉庫に集中して、総倉庫は商品を回収して、注文情報(bào)によって分配して、商品を調(diào)合した後に単獨(dú)で運(yùn)送して、商品を販売會(huì)社の倉庫に運(yùn)送して、販売會(huì)社はこれらの商品を端末の販売狀況によって補(bǔ)充します。

物流効率を向上させるために、供給をより迅速にさせるとともに、今後3～5年のグループ會(huì)社の業(yè)務(wù)の成長に対応するために、波司登はすでに7萬平方メートル以上のCDC（本社物流センター）を設(shè)立しました。同時(shí)に全國にRDC（地域配送センター）を設(shè)立し、現(xiàn)在のFDCの配送圧力を徐々に軽減し、2級(jí)物流からCDC＋RDC＋FDCの3級(jí)物流システムに転換する準(zhǔn)備に著手しました。RDCは區(qū)域內(nèi)の子會(huì)社の圧倒的多數(shù)の商品を販売するだけでなく、重要な顧客に対する選別配送を負(fù)擔(dān)します。また、より大きな地域における貨物の整合、調(diào)合を?qū)g現(xiàn)し、商品の流速と販売率を向上させ、在庫を減少させます。

コストダウン、効率向上のために、「単色、単色、混ヤード」という箱全體の配送方式を採用しています。つまり、地域の需要に応じて、違うコードを一つの箱に入れて整理配布します。

効率を高めるために、波司登さんは「物流設(shè)備の適切な自動(dòng)化」と「高度情報(bào)化」の原則で物流裝備の建設(shè)を行っています。「物流設(shè)備の適切な自動(dòng)化」とは、まず人を使って解決し、更に面積（場(chǎng)所）で解決し、最後に設(shè)備で解決することです。「高度情報(bào)化」とは情報(bào)化手段を十分に導(dǎo)入して物流業(yè)務(wù)の流れを整合し、人員、在庫、作業(yè)フローの各ノードに対して効果的に管理?制御することである。