PLMはナイキをリーン生産企業(yè)にする。

PLMはナイキにリーン生産企業(yè)になり、サプライチェーンのイノベーションで収益を上げた曙光がナイキの150億ドルの年間収入のうち、服裝販売は約42億ドルを占め、その報告によると、PLMを利用して服裝の毛利率が上昇し、設(shè)備部門の粗利益も上昇した。

服飾市場では、ナイキはPLMを?qū)g施する先駆者です。

この歴史は1994年までさかのぼりますが、1999年には売上高と全體的な業(yè)務(wù)範(fàn)囲の急速な成長に伴い、ナイキはより信頼性の高いPLMソリューションが自主開発のアプリケーションに取って代わる必要があることを認(rèn)識しています。

新PLMシステムの実施段階では、ナイキ前後は1年間で業(yè)務(wù)フローの再編成を行い、同時に製品を市場に押し上げる最適な方式を確定する。

2001年まで、ナイキは服飾部門で初めてPLMを?qū)g施しました。その後數(shù)年間、服飾部門はすでにPLMを材料管理、サプライヤー管理、協(xié)力と報告分野に拡大しました。

また、このソフトウェアの統(tǒng)合フレームワークを使用して、製品開発と購買活動を下流業(yè)務(wù)システムに結(jié)びつけた。

ナイキの著眼點は、ナイキがPLM計畫と解決策の検討に著手する時、二つの全體目標(biāo)を考慮します。

まず毛利率を上げることと、PLMシステムを管理するために必要なコストを下げることです。

もう一つの主要な目標(biāo)は、サプライヤーと協(xié)力して購買力を利用し、戦略的なサプライヤーとの関係を改善することです。

ナイキ氏はまた、柔軟で拡張可能なPLMソリューションを?qū)g現(xiàn)できれば、そこから利益が得られるということを認(rèn)識しています。

単一のPLMプラットフォームを構(gòu)築することにより、ナイキはより完全なITトレーニングを提供し、その避けられない業(yè)務(wù)転換と組織発展過程を順調(diào)に完成させることができます。

ナイキははっきりしています。PLMを通じてその業(yè)務(wù)パフォーマンスを高める最大の潛在力は市場への迅速な進(jìn)出にあります。

実施過程において、絶えず調(diào)整と改善を行い、ナイキにリーン生産企業(yè)になり、サプライチェーンの革新において報われる曙光を見せます。

ナイキの4つの経験は多くの時間を費やして、ユーザーに新しいシステムを受け入れさせ、全方位の教育を受けさせます。

ナイキは、ユーザーに新しいシステム研修を受けさせることを強(qiáng)要するよりも、新しいプロセスとその背後にある原因についての講義に専念することが重要であると考えている。

最終的な目的はナイキの研究開発者に拘束されずに良い製品を作ることです。

服飾部門の実施によって、新しい機(jī)能が絕えず充実しているため、ナイキはPLMをその設(shè)備部門に導(dǎo)入し始めました。

PLM全體の実施過程を振り返ってみると、ナイキ社はいくつかの成功経験をまとめました。まず、會社の高管のサポートです。次にナイキの業(yè)務(wù)部門と社內(nèi)の他の肝心なユーザーが積極的に參加します。第三に、PLMの位置を明確にすることで最大の価値を得ることができる重要な目標(biāo)です。最後はデータ統(tǒng)合と移転に関するITコストとリスクに重點を置いています。