「ポジショニングの父」リース氏にインタビュー

中國のスポーツ用品市場には、他のブランドの販売促進戦がどんなに激しくても、ナイキは常に「世界外」を自由にすることができるという奇観が長い。

しかし、この狀況は最近突然変わった。ナイキ財報によると、ナイキの在庫は2割上昇した。販売臺數を増やすために、ナイキの販促も常態化するだろう。

ナイキ、このスポーツ用品市場の寵児も、全體的な経済情勢の下落に伴い、同業者のますます激しい販促戦に巻き込まれることは珍しい。

　　ナイキの変化は、経済情勢が悪く、市場のハイエンドブランドにとってより厳しい試練となる重要な命題を発見させた。消費者の価格志向が強くなっているため、ハイエンドブランドのブランドプレミアムは明らかに圧縮されます。ハイエンドブランドが販促合戦に巻き込まれると、ブランドの位置づけに損害を與える可能性があります。

景気低迷の中、ハイエンドブランドがどのような戦略で対応するかは、技術的な難題だと言えます。そのため、「ポジショニングの父」リース氏を訪問し、景気低迷期におけるハイエンドブランドのポジショニングの難題を検討した。

問：現在、ナイキは中國市場で在庫を消化し、販売臺數を増やすために、同業との販売促進戦にも巻き込まれ始めていますが、これはナイキにとって珍しいことです。ナイキのこの市場変化をどのように評価しますか。

　　ヨモギ？リース：ナイキのようなハイエンドブランドが、同業者との販促合戦に巻き込まれ、直接値下げしても割引しても間違っている。

しかし一方で、一部のハイエンドブランドは価格が非常に高く、市場で販売量を維持することができないという別の間違いを犯すこともあります。遅かれ早かれ値下げで販売を維持しなければならない。

ハイエンドブランドには以上の2つの狀況があり、いずれも反省しなければならない。

問：Sterne Ageeのアナリストは、「ナイキは中國でこれまで、靴類のハイエンドを中國で展開することができなかった」と考えていますが、なぜナイキが中國でこのような難題に直面したと思いますか。今、販促戦に巻き込まれることで、ブランドの位置づけがさらに悪化しているのではないでしょうか。

え？リース：通常、ブランドは広告ではなく広報や広報プランニングを通じてハイエンドの位置づけを確立します。

高い価格設定だけではハイエンドの位置づけを確立することはできません。あなたはまず大量の広報伝播と広報事件を製造してから、高値を制定することができます。

もちろん、販促戦に巻き込まれるとハイエンドの位置づけが弱まる。

一方、ナイキの中國での表現については議論が必要だが、世界市場での全體的な表現はよく、ハイエンドブランドの構築に取り組む企業の參考に値する重要な取り組みがある。

例えば、ナイキは製品の革新に力を入れており、広報効果も優れている。2008年北京五輪でデビューしたLunarバッファ技術は、現在では15億ドルの製品ラインに発展している。（この技術に基づく製品ラインの売上高だけで、昨年の李寧社の売上高14億ドルを上回った。）

また、ナイキは今年のロンドン五輪でFlyknit超軽量を発売した運動靴技術。この技術に基づく製品ラインはまた市場に衝撃を與えている。

そのため、グローバル市場ではナイキのマーケティング戦略と市場表現は依然として優れていると言える。2012年5月をノードとした會計年度では、ナイキの売上高は前年比15.7%増の241億ドルに達した。ナイキの過去10年で最大の成長率だ。

そのため、ナイキが中國市場で問題が発生した場合は、中國市場で他の市場で取った措置をうまく実現できなかったことによるものでもある。

　　ダブルブランド戦略は低迷期のナイキに適している

問：共通性のある問題は：現在、中國経済を含め、世界経済は困難な時期にあり、消費者はこれまで以上に綿密に計算している。ナイキなど、もともとハイエンドを位置づけていたブランドは、この時期にどのような価格調整やマーケティング戦略で対応すべきだと思いますか。

え？リース：まず、ブランド下の製品の価格設定は一貫性を維持しなければならない。

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ナイキがブランドの価格が中國で高すぎると考えているなら、価格を下げ、経済的な困難な時期に対処するためではなく、恒久的に価格を下げるべきだ。

1つのブランドが行っている最悪のことは、経済時局の変化に応じて価格を変更し続けることです。

多くの場合、不利で長期的な経済情勢に対応するために、企業のより良い戦略は、ハイエンドブランドのプレミアムを維持し、それほど高価ではないブランドをより低価格で発売することです。長期的に見ると、ほとんどの製品カテゴリーでは、ハイエンドとローエンドにブランドの機會が存在しています。2つのブランドを持つ企業は、このような両端の市場を同時に主導する能力がある。

最悪なのは市場の中間部だ。消費者が求めるのは最高の（ハイエンド）、あるいは最も安い（ローエンド）製品だからだ。あまり良くも悪くもない製品が欲しいと思う消費者は少ないだろう。

　　ハイエンドブランドはどのように低迷の沼を歩んできたのか

問：ナイキの経営情勢は比較的長い時期に下り坂になる可能性があると考えるアナリストはいるか？ナイキのマーケティング戦略について、どのようなアドバイスがありますか。

え？リース：ナイキが中國以外の市場で下り坂になっている証拠はまだ見ていない。ナイキが中國市場での戦略を他國に活用すれば、このブランドは財務狀況とともに弱體化する可能性がある。以下は、中國市場におけるナイキも含めて、すべてのカテゴリーでトップブランドにアドバイスします。

1.高価格帯を制定するが、高すぎることはできない。アップルがiPadに與えた価格を見てみましょう。iPadが市場に登場する前に、多くの業界専門家はアップルがこの製品の価格を約1000ドルにすると考えていた。その結果、iPadの米國市場での基本価格は約500ドルだった。

この価格は、競合他社がiPad価格に基づいて自社製品を大幅に値下げ販売できないことを意味します。

2.競合他社がより低価格の競合製品を発売することを期待しているが、自分は決してそんなことをしてはいけない。もしあなたのブランドがリーディングブランドとして認識されているならば、競合他社は市場に立腳し利益を得るために十分な製品を販売しなければならないが、それを実現するためには値下げ措置をとる可能性が高く、これはリーディングブランドに有利である。

ナイキとアディダスの関係は、ナイキに比べて第2ブランドのアディダスが価格を下げることが多い。これがアディダスの利益率がナイキの半分にすぎない理由だ。

3.競合他社の価格設定に合わせて、自分の価格を下げないでください。100%の市場シェアを占めるブランドはありません。競合他社に合わせて先行ブランドが値下げされると、（1）先行ブランドが弱くなるのは、ナイキの中國市場での変化かもしれない。（2）競合他社はより大幅な値下げを余儀なくされ、利益を得る一方がない。

4.経済情勢が困難な場合は、値下げしないでください。売上高が下がることを予想し、準備を整え、景気回復を待つべきだ。経済情勢が悪い場合、リーディングブランドはあなたのブランドを守ることがあなたの市場シェアよりも重要であることに注意しなければなりません。長期的に見て、あなたが持っている最も重要な資産は強力なブランドです。

5.同じカテゴリーで2つ目のブランドの立ち上げを検討する。どの企業にとっても、重要な長期戦略の1つは、ハイエンド市場を占める1つと、ローエンド市場を占める2つのブランドを持つことです。これはリーディングブランドが非常に有利な態勢を占めることになりますが、この戦略を実行している會社はほとんどありません。