李寧：“鎖”は極速裁縫になります。

女の子は李寧logoの新しい服を試著し始めました。彼女は振り向きます。體はいつでも環肥になります。あるいは燕痩せになります。

腰の位置をもうちょっと変えてください。背もたれの生地がちょっと隆起します。

研究開発者はマウスを動かして、レイアウトとサイズが早く確定します。

これらはすべてコンピュータで完成しました。試著している女の子はアメリカBrowzwear社が開発した3 D服のデザインと試著システムの仮想人物の一人です。

李寧仏山研究開発センターは昨年このシステムを購入し、使用を開始しました。

Browzwear「女の子」の到來は、Eddieと彼のチームを助けました。少なくとも注文會の前に、Browzwearのツールは以前のサンプルの試著時間と裁斷コストを大幅に減らしました。

香港人のEddieは李寧會社の服裝研究開発ディレクターです。

2006年に李寧に來る前に、彼は李維斯（Levis）で16年間働きました。材料部門、服裝部門、コストコントロール部門などの仕事に參加しました。

更に60日間短縮します。2008年3月5日に、北京小湯山、九華山荘、李寧秋の注文會はもう終盤に入りました。大手ディーラーはすでに注文を終えました。三、二両の小さなディーラーだけが殘ります。

時間は260日間を押して、空間は仏山通りに面している李寧研究開発センターに移りました。李寧會社の服裝研究開発ディレクターのEddieさんは北京本社の製品管理者の市場調査情報と結び付けて、秋の商品企畫案を出しました。

続いて、彼らは製品の構造を確認し、會社の他のデザイナーと意思疎通製図と設計を行いました。その後、一緒に材料工蕓、計算コスト、三種類の服、サンプル注文書を選びました。一連の動作の後、數百個のSKU（つまり在庫の最小利用単位）が定刻に注文會に出ます。

総企畫から発注會まで、コスト、製造工程などの考慮を経て、発注會の選択を経て、最終的に約40%の初期設計が完成品となり、市場に現れます。

この期間中、李寧のCOO郭建新會は二選、三選に參加して、販売システムの従業員、ディーラー及び彼らのバイヤーに參加して、どの製品が主な販売で、どれぐらい売れるかを確認します。

その後、注文會の注文は各加工工場に提出します。

現在、Eddieは260日間から200日間に短縮したいと努力しています。彼は來年にこの目標を実現することを望んでいます。

彼の計畫は、既存の原料実験室を完備し、各方面の材料、工蕓はスクリーニングする時に一歩所定の位置につくことができます。

また、3 D立體試著などのコンピュータシステムを利用して、無駄な時間を減らす。

これも郭建新が2004年に提出した「市場敏感性のサプライチェーン」の一環であり、郭建新はずっと本當の市場志向のバリューチェーン供給構造を構築したいと望んでいます。

この「市場感度のサプライチェーン」の中で、李寧が統合する必要があるのは、紡績工場、布地工場、衣類加工工場、物流業者、ディーラー、販売代理店…

簡単に言えば、軽自産で作動します。

軽資産運用は、全く新鮮な概念ではありません。

ナイキの前世紀の成功は、「市場の逆押し、仮想生產の運営モデル」の最高の注文です。

しかし、この中で最も核心となるのはどのようにブランドの張力の下で、ブランドの設計センター、原料の供給商、メーカー、倉庫、配送センターとルートの商などを効果的に組織して、つまりどのようにサプライチェーンの管理（SCM）を最適化して、コストの最小、効率の最高を実現しますか？

サプライチェーンの変顔料：原料は李寧仏山研究開発センターのファブリック実験室にあります。林林総のボタン、バッジ、ファスナーなどを除いて、一番目立つのは実験室の壁に數十軒のファブリックサプライヤーが提供するファブリックの壁をいっぱい掛けています。約10部屋を埋めたら、「ライカ」ブランドの英威達會社が提供するファブリックを含みます。後者は2002年から李寧のパートナーの一つになります。

ファブリックの選別は、最初の設計研究開発段階から始まります。未來感や機能性を表現する必要があるような設計に対して、特殊な性質を備えているファブリックは設計過程で考慮すべき重要な要素です。

李寧のデザイナーたちは自分の要求を各原料のサプライヤーに教えて、その推薦によります。

伍寶蓮は中國國家ダイビングチーム（李寧の協賛チームの一つ）のメンバーと何度も話をした後、國外から極めて高い布地を買うことにしました。

伍は笑いながら、彼女は李寧香港設計センターの高級デザイナーで、この生地は軽い、浸水が足りない、伸びがいい、美観などの様々な要求を満たすことができます。

英威達は李寧にいくつかの特殊なライカ技術の生地を紹介しました。例えば天然抽出成分のマイクロカプセルのライカ生地を応用して、摩擦する時にアロエ、ラベンダーなどの香りがあります。人の心を慰める長い時間効果を持っています。選手の日常のユニフォームとして使用します。これらの技術は全部英威達のここ二年で開発されました。

李寧の計畫性はとてもよくできています。オリンピック製品は一年前から話し始めました。大商品（大衆消費商品）は六七ヶ月前から話し始めました。彼らは私たちと価格を協議して、どれぐらいの原料が必要か教えてくれます。どの協力工場に供給しますか？

英威達市場総監の宋健慧はこのように自分のパートナーを評価します。

実は、李寧は今からずっと重要な原料パートナーに対して、彼らの生地に対する市場調査結果を提供しています。

工：「緑の通路」を開通して李寧指定の原料商から、指定の価格と時間で材料を購入した後、江蘇の裕盛（太倉）靴業の3棟の工場內にある機械が運転を開始し、李寧のスニーカーを生産します。

太倉にある裕盛は全部で5棟の工場があります。これは多くないです。少なくともその親會社と世界最大の靴製造王國である裕元工業グループ（香港）の會社と比べて、これは小さなチーズです。

ユウ元は世界各地の工場でナイキ、アディダス、リーディング、プーマ、コンバースなどの運動ブランドの靴を生産しています。

裕盛が生産した靴は、李寧のスニーカーの総量の約30%を占めていますが、それは単なるOEMではなく、ODMです。

李寧は靴のかかとに置く「李寧弓」（李寧の特許の一つ）を前の靴の裏に置いて、「前足の弓靴」を作ることを考えていました。

裕盛副協理熊新民は、デザイナーがこの案を提出した後、「研究開発して1年以上経った」と振り返って、やっと実行可能な技術を見つけたと言いました。

佛山研究開発センターでは多すぎる靴類の研究開発者を見られません。彼らは多くの加工工場に常駐しています。上記の工蕓問題を解決します。

2005年からトヨタのリーン生産管理モデルを勉強してきた裕盛さんは、今は一足の靴が一番早く1時間で完成でき、効率が倍になりました。

「迅速なフォローは、中には倉庫がありません。以前作ったものは全部一定の段階で保管しています。」

熊新民がこのように要約して速くなる原因は、「一つの靴の上に部品が七、八十個あり、しかも三百個以上のプロセスが必要で、煩雑です。」

順徳に位置する永達製衣有限公司は李寧服裝のメーカーです。

永達も同じように「速くなる」。

郭建新の紹介によると、永達はもう単品の生産を完成できました。彼は「単品流」と言っています。完全な服は40分ぐらいで生産できます。

同時に迅速な反応を実踐しているのは、三水の広東李寧體育発展有限公司（三水公司）である李寧會社が現在唯一持っている生産基地です。

三水會社のあの大きくなくて、ちょっと古い五階の小さいビルは2007年7月に第一回の迅速な反応の注文書を受け取って、數量は多くなくて、やっと何百枚の服です。

注文書の製品は市場の反応がいいので、お客さんは臨時的に増量するように要求します。

正常な工程の流れによって、これらの服の生産は約2週間かかりますが、迅速な反応メカニズムの下で、7日間で完成できます。

スピードアップのポイントは生産ラインで、ベッドカット、車の縫製、QCQA検査などすべての流れを優先して、各環節の間で待つ時間を圧縮することです。

これはトヨタの生産モデルの重要なポイントです。必要でない部品の在庫を減らすことです。

全部で21本の生産ラインの中で、三水工場は2本の弾力性のある生産ラインを保留しています。今はほとんど毎週のように新しい臨時注文が來ています。これらの生産ラインはいつでも計畫を変えられます。

自分の生産能力を持ち、サプライチェーンの弾力性を高め、臨時の市場需要に対して、より速い反応ができる。

李寧2007年年報では、「人的資源」の欄に「（本年度）従業員數の上昇は、主に広東に位置する服裝サンプル技術とサプライチェーンの快速反応センターの発展に協力して、大量の技術と生産人員を追加した」と明記されています。

これは快速反応の注文様式の変化が多いため、労働者の技能要求が高く、人員數も相対的に増加しています。

物流：直発2005年に著手して、もとの敏感型のサプライチェーンの基礎の上で、郭建新はサプライチェーンを更にダイエットさせ始めました。彼は明確な指令を下しました。物流のハードウェア投入が止まって、第三者の物流協力者を探しています。

同じ年に、李寧はすでに北京、広州の二つの生産基地を建設しました。2005年後に作り上げた上海基地は実は李寧のためにサービスしている第三者物流サプライヤーの基地だけです。

現在、「裕盛などの工場から完成品を基地倉庫に運ぶのは、最長で2時間」という。

しかし、郭建新はまだ計畫しています。倉庫保管費をもう少し下げて、ディーラーとのドッキングをもう少し正確にしてください。

小売業者はいつどのようなものがほしいですか？どれぐらいの量で、どこに行けばいいですか？これらの情報が私達の物流部門に屆いたら、第三者の物流業者にどのいくつの工場が出荷しますか？どれぐらいの量を出しますか？配送を手配します。

それは郭建新の構想だけです。

2008年、李寧は物流直発プロジェクトを試し始めました。

以前はまだ工場で加工が終わったら、まず李寧の基地倉庫に行って、その後李寧からディーラーに送ります。

今は工場から直接販売店に包裝して行きました。

これらは李寧のERPをパートナーポートにドッキングして、システムのSCMを形成する必要があります。パートナーが欠かせないのは2005年で、李寧はすべてのサプライヤーを日本トヨタに引っ張りました。

日本に行く前に、郭建新は彼らにそれぞれ先に“刺し連ねて扉をおります”を譲って、服のをして見てみて靴をしてみて、靴のをして見てみて布地のをして、“見終わった後に、彼らは発見して、もとは全體のサプライチェーンの上でありますこんなに多いもの。

これは彼らの頭の中に問題があり、疑惑がある。

そして、彼らをトヨタに引き合いに出して、トヨタリーン生産管理モデルを勉強しました。

帰國後、また研修して、専門家に清華大學で授業を受けてもらいました。

どのように素早く反応しますか？」

だから、「システム性」に対して非常に偏愛している郭建新は、「李寧は中樞であり、情報の整合者でもある」と述べました。

しかし、彼もはっきりと知っています。1999年に、李寧はSAP會社からAFS服裝と靴業解決方案を導入しました。社內にERPシステムのセットを作りましたが、このシステムはまだプロセス上の各一環の監視ができません。既存のOA（オフィスオートメーション）システムと販売サービスシステムは一部の監視を完成するしかありません。

「唯一必要なのはPLM（製品ライフサイクル管理）システムです。

この面では數年後にシステムを作りたいです。もうやり始めました。

郭建新さんは彼のこのサプライチェーンは李さんを譲ることができると言いました。