中國の服裝ブランドはどうやって自分を救うべきですか？

成功的

その競爭優(yōu)位性は二つのソースにほかならない。魂のデザイナーが駆動(dòng)するか、消費(fèi)者が洞察して駆動(dòng)する。

前者はゼニア、D&Gなどのデザイナーブランドを代表とし、後者はZARAやユニクロなどの小売ブランドを代表として、効率的な価値チェーンで運(yùn)営し、正確でタイムリーな消費(fèi)者の洞察で勝利しました。

圧倒的多數(shù)の中國服ブランドは上記の二つの要素を備えておらず、いわゆる「高い知名度と高いチャネル浸透率」を構(gòu)築することによって過去一二十年の成功を収めています。

このようなモデルは主要商品の設(shè)計(jì)をサプライヤーに任せ、自身はメディアでの広告投入に専念し、ディーラーと店舗の開拓を大挙して販売の急速な成長を遂げています。

初期には、このモデルは確かに設(shè)計(jì)、開発、販売ネットワークのコストを節(jié)約し、當(dāng)時(shí)の消費(fèi)者の「知名度」に対する?yún)g一の追求に適合していた。

しかし、このような発展パターンは今は続きにくいです。

消費(fèi)者の方面から言って、中國の消費(fèi)者の服裝の消費(fèi)観と品位は次第に國際と統(tǒng)合します。

國際ブランドの大規(guī)模な進(jìn)出、中國の消費(fèi)者の海外旅行が日増しに普遍的になり、情報(bào)化のプラットフォームの加速的な伝播によって、本土ブランドのブランドレベルでの操縦可能な空間がますます小さくなっている。

消費(fèi)者も広告などのオンラインマーケティングを単純に信じるのではなく、商品や店舗、サービスなどの多方面でブランドの個(gè)性や位置づけが明確に一致して伝わるかどうかに敏感になります。

これらの変化によって、本土ブランドは突然「気候風(fēng)土になじまない」となり、デザインと個(gè)性を強(qiáng)調(diào)し、しかも価格も絶えず探る國際ブランドとの競爭の中で劣勢にある。

一方、マクロ経済が減速するにつれて、長い間蓄積されてきたビジネスモデルの問題も明らかになった。

まず、アパレル企業(yè)は同店の成長が鈍化するという課題に直面している。

過去10年間、中國の主要本土のスポーツウェアは上場などで十分な資金を得て、大規(guī)模な広告、ディーラーと店を発展させて急速な拡大を?qū)g現(xiàn)しました。

しかし、最近の2年間のスポーツウェア業(yè)界は全體的に滑り落ちています。

李寧のほかに、361°會(huì)社は2011年11～12月の販売が急転直下し、第4四半期のルート在庫比率は4.2倍に上昇し、新規(guī)店舗數(shù)も有史以來最低になりました。安踏2010年の浄増門店は958店で、2011年は229店だけです。ピッカーの売上高はビット數(shù)の増加を見込んでいます。以前投資する三箇所の生産拠點(diǎn)は鈍化して、700店舗の店舗を開設(shè)して、同時(shí)に500店を閉鎖する計(jì)畫です。

第二に、在庫が急増しています。

李寧會(huì)社は2012年半の年報(bào)によると、今年6月30日現(xiàn)在、會(huì)社の在庫は11.38億元で、在庫回転日數(shù)は前年同期の72日間から95日間に増加した。

服裝業(yè)とその上流

上場企業(yè)80社の半年分の在庫合計(jì)は671.66億元に達(dá)した。

服裝業(yè)界だけを見ても、アゴ、アズキの株式、國際華集団、アメリカ服や森馬服など11社の在庫は10億元を超えています。

在庫問題が深刻な背景には、本土の衣料品業(yè)界の発展の頑固な病気があります。製品の同質(zhì)化が深刻で、ブランドの優(yōu)勢が明確ではなく、代替性が強(qiáng)いです。産業(yè)チェーンが長すぎて、ブランドが端末消費(fèi)者に対して不足を把握しています。

第三に、H&MとZARAに代表されるファストファッション経営モデルが急速に成長している。

今年の初めから、國際ファッションブランドは中國市場を占拠するスピードを加速しました。

中國のファッションアパレル業(yè)界では、生産販売比が60%～70%の水準(zhǔn)を維持していますが、ZARAの生産販売比は85%以上で、在庫圧力はほとんどありません。

クイックファッションモデルをコピーするのは簡単ではないです。クイックファッション統(tǒng)合プラットフォームは強(qiáng)力な運(yùn)営マシンであり、消費(fèi)者からの洞察、製品の設(shè)計(jì)、販売、マーケティング、サプライチェーンの小売管理の5つの一環(huán)を含みます。

消費(fèi)者の洞察の段階で、店長はより多くの政策決定権を持っています。店舗に入ることと販売する製品の流れを厳格に管理して、持続的に取引先の動(dòng)向を追跡しています。

製品の設(shè)計(jì)の一環(huán)で、ブランドは既存の布地、紡糸と飾り物によって新製品を開発し、店長の意見を聞きながら、複數(shù)の製品シリーズを開発します。

販売とマーケティングは緊密に設(shè)計(jì)と生産の仕事の流れを結(jié)び付けて、できるだけ方策決定の制定時(shí)間を短縮します。柔軟なサプライチェーンと新しいサプライヤー関係を確立し、同時(shí)に迅速でファッション的なサプライチェーンと伝統(tǒng)的なサプライチェーンを管理します。

最後の小売管理部門では、ブランドはより多くの管理が必要な在庫の「パイプ」を備えており、より正確な予測能力と商品の補(bǔ)充モデルを備えており、同時(shí)に店舗の配送頻度を高めることができます。

ディーラーなどがないため、ファストファッションブランドの低価格は本土ブランドにも衝撃を與えた。

第四に、ショッピングモールの重要性が徐々に増加している。

現(xiàn)在、デパートの頻繁な割引キャンペーンは、専門店などのチャネルに衝撃を與え、メーカーが小売価格を統(tǒng)一できなくなりました。

これはメーカーの価格戦略と利潤率に深刻な影響を與えている。

最後に、中國の衣料品のネット通販は全體のアパレル市場の比率を占めてさらに高まります。これは伝統(tǒng)的な服裝企業(yè)にとって大きな脅威となりました。

どうやって自分を救いますか

成功したアパレル企業(yè)のビジネスモデルは、過去から外部市場駆動(dòng)の初級段階に重點(diǎn)を置いており、お客様の體験に基づいて、競爭相手の評価と自分の能力/コストを合わせて総合的に判斷するビジネスモデル競爭段階に転換しました。

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相対的に成功したブランドを見ると、その共通點(diǎn)は、差別化戦略要素を十分に利用して競爭することです。

具體的には、まず、アパレル企業(yè)は長い産業(yè)チェーン（ブランド商-加盟業(yè)者-ディーラー-消費(fèi)者）から解放され、産業(yè)チェーンを通じて、適切な直営比率を増加し、維持し、仮想在庫管理モードを?qū)g現(xiàn)する。

次に、過去の消費(fèi)者に対する理解不足の狀況を転換し、徐々に消費(fèi)者の細(xì)分化と価値の訴えを明らかにする。

再度、製品の「一棚卸品」の構(gòu)造を変えて、異なる顧客グループのために設(shè)計(jì)された異なる製品を提供して、消費(fèi)者の細(xì)分市場を明確に理解する前提の下で、目標(biāo)の取引先グループのために差異化された製品を設(shè)計(jì)します。

競合品と差異化競爭を形成し、業(yè)界の高在庫レベルの負(fù)の影響を最小限に抑える。

最後に、先進(jìn)的な小売管理を?qū)毪贰⑼弗末`ルで卸売業(yè)務(wù)を管理し、科學(xué)的なデータ分析を基礎(chǔ)としたツールを利用して注文と商品を補(bǔ)充する戦略を制定する。

直営店システム內(nèi)でVMI（Vendor Managed Inventtory）の仕組みを整え、システム內(nèi)で商品の調(diào)達(dá)を行う。

次第にVMIモードを加盟商と販売店のシステムに広めます。

特に、衣料品企業(yè)も先物の経営方式からインスピレーションを汲み取り、現(xiàn)物先物混合経営の方式に転入して在庫問題を管理することができます。

高級品業(yè)界を例にとって、品類の組み合わせに対する需要に基づいて、サプライチェーンと製品シリーズを細(xì)分化して、供給の広さと深さを増加して、顧客の流れを高めて、四半期ごとの店の訪問回?cái)?shù)、

回?cái)?shù)と平均売上高、品切れ狀況は不規(guī)則から制御可能になります。

もちろん、服裝企業(yè)の「自助」にはプロセスが必要であり、合理的な成長目標(biāo)を制定する必要がある。

現(xiàn)在のところ、衣料品の消費(fèi)は長期的に低成長期に入るかもしれません。ルートの浸透は一定の限度に達(dá)しています。企業(yè)はより理性的に將來の成長目標(biāo)を予測する必要があります。

（中國ファッションブランドネット）