おしゃれ妊婦服10月ママの臺頭への道

多くのビジネスマンから見れば、妊婦服は大幅に投入する価値のある市場ではない。妊婦の消費者全體に占める割合は低く、妊婦服も繰り返し消費できる製品ではない。ほとんどやるマタニティー？ドレスの會社は子供服を引っ張って一緒にやっているのではなく、特に慎重に見えて、その中にあまり投資する勇気がない。

趙浦はこの市場に対して別の見方を持っている。「マタニティウェアを著用する人は少なくありません。レディースウェアを著用する女性が全體の女性の20%を占めるとすれば、何萬というブランドがこの市場を分割しています。妊婦の人口は1%ですが、ブランドがあまりなく、これを比較すると価値があります。また、マタニティウェアは実は9ヶ月半、3シーズンにまたがり、それから6ヶ月の授乳期に著用するのはマタニティウェアが一般的です。さらに痩せ體の期間、往復は2年ぐらいです。」

このような見方こそが趙浦あえてマタニティウェアという細分化された市場により多く投入し、10月にはママも國內最大のマタニティウェアブランドとなった。提供された數字によると、2007年にSさんを採用した後、10月のママの占有率は業界4位から1位に上昇し、年間売上高は4000萬から2012年の8億に増加する見込みだ。

10月にママが脫胎したのは1997年、趙浦が杭州西湖辺の慶春路で開いた外國貿易妊婦服の小さな店だった。最初、趙浦のやり方は同業者と変わらなかった--加盟を通じて露店を大きくすることだった。

2002年、10月にママは5年間の急速な拡張を経て、各百貨店に進出し、一時は300社のディーラーと300社の加盟店も持っていたが、これらの業者は専売ではなく、「ブランド」の識別に不利だった。

その時、10月のママの加盟も販売も非常に容易だった。ディーラー側の問題は、彼らはすべて先に商品を取って、それからお金を払って、また同時にいくつかのブランドを経営して、製品の同質化が上がってきた後に、更にそれらの「10月のママと差が少ないが200元安くなった」ブランドを売る傾向があります。その時の加盟店は加盟という名の通り、実質的に卸売だった。趙浦巡店で見たとき、加盟店ごとにビジュアルイメージが統一されていないとは言わず、棒1本で掛けたものを取りに行く店もあったに服を著せる。初期はキャッシュフローの回転が速いように見えたが、ブランドの発展には役立たなかった。

「お金を払ってから商品を受け取る」販売モデル

當時、中歐工商管理學院に在籍していた趙浦氏は、このようなルートはだめだ、変えなければならないと感じた。彼は2002年のディーラー大會で、「先にお金を払ってから商品を受け取る」というディーラーモデルを推進し、300以上のディーラーが最後に12個しか殘っていなかった。

2003年、趙浦は加盟店の規範化を開始し、基準を満たしていない加盟店に半年の統合期間を與え、基準に達していない場合はアウトに追い込まれる販売基準を設定した。多くの人が大會で趙浦に質問し、加盟店を怒らせた後、商品をどう売っているのか。趙浦の論理は、「私は自分でそんなに多くの店を経営しているが、もし私たちの製品が十分でなければ、一番慘めに死んだのは私自身で、あなたたちはブランドを変えることができる。それは商売で、私たちはもっと長い間考えていた」ということだ。

ディーラーや加盟店を切った後、10月ママ直営店の発展に力を入れ始め、加盟店に2萬の加盟費、5萬から10萬の保証金の參入障壁を設定し、店の改裝レベルは20萬前後に限定された。

ブランドとマーケティングの戦略を強化するために、趙浦氏は生産面で「軽資産」を追求している。會社の90%の商品はアウトソーシングして製造していますが、フレキシブル生産の工場が機動補充書の10%を擔當しています。この自家工場は「単一労働者」を中心にしており、1人の労働者は1枚の服のすべてのステップを完了することができ、人數は100人を超えない。

趙浦氏の考えは、H&MやZaraのように小規模な工場や単品生産の方がファッション化製品の開発に適しているということだ。10月ママのマタニティウェアも「流行を追う」必要があるので、2週間も間に合わなかったら、ファッションや天気の問題で製品が売れなくなってしまいます。

2007年、趙浦300萬でサインしましたSちゃんイメージ2年間の使用権。この費用は當時の10月のママの年間売上高が4000萬しかなかった場合、10%近くを占めていたが、當時の同業界でのマーケティング費用の割合は高かった。