3 C戦略から見る李寧ブランドの再生

スポーツ用品業界の競爭はますます激しくなり、ブランドの競爭における役割もますます際立っています。

李寧會社は體操王子李寧に依存して創業した小さい會社から始まりました。1990年代末に発展ボトルネックに遭遇しました。

このため、2000年から、李寧會社は一連の調整戦略、ブランドを作り直す行動を始めました。

そこで、李寧は今日がありました。中國のスポーツ用品業界のリーダーです。

李寧會社のブランド再生戦略は何の成功と不足がありますか？今後どのような問題に注意すべきですか？

日本の戦略巨匠大前研一が提案した3 C戦略モデルに基づいて、ブランド再生戦略を実施する前の李寧會社を全面的に分析し、李寧會社のブランド再生戦略の理性的思考を提出し、李寧會社が実際に実施したブランド再生戦略と比較して、ブランド再生過程における得と失を総括し、李寧及び他のブランド戦略を実施する企業の參考にすることを目的としています。

3 C戦略三角形の日本戦略マスター大前研一氏が提案した3 C戦略三角形（図1）によると、成功した戦略には少なくとも3つの重要な要素がある。つまり、會社自身、顧客、競爭相手（Corporation）がある。

會社と顧客と競爭者を同じ戦略に統合してこそ、持続可能な競爭優位がよりよく存在する。

そのため、戦略を立てる時、企業は十分にその相対的な競爭優位を利用してもっと良いのが顧客の需要を満たすべきで、努力と競爭相手は絶対的な差別化を形成します。

重要な要素——企業に対して、最大化の企業の競爭優位に努めて、特に企業の成功と密接な関係がある機能性の領域。

主な要因は、顧客にとっては、すべての戦略の基礎であり、會社が第一に考えるべきは、株主や他のグループの利益ではなく、顧客である。

お客様のニーズと會社のニーズが一致しないと、會社の長期的な生存が危ぶまれます。

また、第三の要因であるライバルを考慮する必要があります。

競爭者が企業と顧客の関係にうまくマッチしないと、會社も同じように不利な立場になります。

つまり、企業の競爭優位は、購買、設計、製造、販売及びサービスなどの段階での差異化を通じて実現できる。

良い戦略は會社自身、會社の顧客と競爭相手の3つの間の相互関係をマッチングさせ、変化の流れをダイナミックに把握してこそ、企業はこの利益戦爭を勝ち取るチャンスがあります。

李寧會社はブランド再生戦略を実施する前の戦略三要素狀況李寧會社が成立して5年後に中國本土のスポーツ用品の第一ブランドとなり、市場占有率は7年連続で第一位となりましたが、20世紀90年代のブランドが急速に拡大した後、発展のボトルネックに遭遇しました。

1997年のアジア金融危機から2000年にかけて、會社は成長の上限を突破できませんでした。販売収入は1996年の6.7億元から1999年の5.23億元まで下がりました。

企業自身の李寧會社自身に存在する問題は、①ブランドの位置づけがはっきりしないことである。

長期以來、會社は主に國外の指導ブランドに従って戦略に従って、製品の位置づけと広告のテーマの訴求は絶えず変化しています。ブランドと市場は戦略的思考に欠けています。李寧ブランドの位置づけも「運動」と「レジャー」の間で揺れ動いています。

②ブランドに文化的な屬性がない。

ブランドを経営する時、李寧會社はブランド文化の構築を無視して、獨特なブランド文化を形成していません。

③ブランドの個性がはっきりしない。

消費者の心の中で、李寧ブランドの個性はいつも體操王子の李寧のイメージと繋がっています。つまり、「親和的、民族的、スポーツ的、栄譽的」であり、會社が力を盡くして作った「青春的、情熱的、ファッション的」ブランドの個性ではありません。

④製品の品質は向上する必要があります。

李寧會社の製品は運動屬性が弱いです。科學技術の含有量、革新と運動表現の向上は競爭相手のナイキとアディダスに遅れています。そして消費者が李寧製品を好きでない一番の原因になります。

しかし、李寧會社もその優位性を持っています。①ブランドの認知度が高く、十年來の発展を経て、李寧ブランドは高い知名度と忠誠度を持っています。消費者の心の中に認知優位があります。

②會社の公共関係のネットワークが広く、李寧個人の影響力と會社の10年來の実力によって、李寧會社は非常に広い公共関係の資源を建立しました。

③流通ネットワークが完備しており、李寧會社は全國最大の流通ネットワークを持っている。

會社の顧客ターゲットが間違っています。

會社がターゲットとしている顧客は年齢14～28歳で、學生が主で、大中都市では、スポーツが好きで、ファッションや國際的な流行を好む消費者ですが、実際に購入した消費者は18歳から45歳の間に住んでいます。

新米の顧客は次第に減少しています。李寧ブランドの忠誠消費者はほとんど李寧のファンです。次世代の若者に対して、「李寧」の魅力はだんだんなくなりました。彼らこそ會社の目標消費者であるべきです。

お客様の需要は大きく変化しました。生活水準の改善に伴って、人々の消費能力は大幅に向上しました。スポーツ用品の機能性、専門化、個性化に対する要求はもっと強いです。

競爭相手の中でハイエンド市場、國際ブランドは相次いで中國に進出しています。その中でナイキとアディダスはスポーツ用品業界で絶対的な指導地位にあります。そのブランドの影響力、製品機能性とファッション性、スポーツ資源、製品イメージ、市場普及は挑戦者の地位にある李寧會社より優れています。

しかし、彼らは中國で依然として歐米の成熟市場の運営方式を踏襲しているため、中國での発展に影響を與えました。

そして、ナイキとアディダスは価格が高く、市場は主に東部の発達地域に分布しています。

中低市場では、安踏をはじめとする晉江スポーツ用品軍団が、李寧ブランドが中國スポーツ用品民族ブランドの中で一匹狼の構図を打ち破った。

李寧は依然としてスポーツ用品の民族ブランドの指導者の地位にあり、より強いブランドの影響力と認知度、より高い製品品質と科學技術の含有量を持っていますが、これらの本土ブランドはより安い価格で多くの消費者を引き付け、三級市場で大きなシェアを占めています。

つまり、中國のハイエンド市場の競爭相手は日増しに強くなり、中低市場の新たな參入者はますます多くなり、顧客の需要は明らかに変化し、李寧會社自身の固有の問題によって、この會社の発展は未曾有の危機に直面し、ブランド戦略を調整し、ブランドの再生プロジェクトを実施することはすでに目前に迫っている。

3 C戦略三角形チームの李寧會社のブランド再生戦略に基づく理性的な思考ブランドの再生はブランド再生とも言われ、既存ブランドの基礎の上で、ブランド戦略の高さからブランドの再調査、再評価と位置づけを行い、ブランド革新を通じて、最終的にブランドの持久競爭力を獲得する一連の過程を指す。

ブランドの再生は企業が重大な環境変化に適応し、変化の中で企業の競爭力を求め、保持し、向上させるための必然的な選択である。

有名ブランドの資産管理の大家であるKevin Kellerは、ブランドを作り直すには多くの変革が必要であると考えています。例えばブランドの要素を変えて、ブランドを再配置し、もっと納得できる差異點を作ること。つまりブランドの識別を作成して、ブランドを現代の潮流に合わせて、現代のユーザーの心理にもっと合致させて、或いは現代ブランドの個性を持って、新市場に進出し、新しい顧客を獲得して、そして新しいマーケティングプランでブランドの連想力、美譽度と獨特性を改善することがあります。

目標顧客の位置ずれと競爭狀況が大きく変化しているため、李寧會社はブランドと目標市場を新たに位置づけなければならない。

スポーツ用品の主力消費者の中で、15～25歳の年齢の消費者は半分ぐらい占めて、同時に李寧ブランドの非忠実なユーザーと潛在的なユーザーの主要な構成者でもあります。

しかし、若い消費者は李寧ブランドに対する偏愛度が他のブランドに比べてまだ低いです。価格は今李寧ブランドを選ぶ主な原因です。

15～25歳の消費者は新鮮で変化と挑戦のライフスタイルが好きで、他のものとは違った商品を買って、自分をアピールしたいです。

一方、大部分の消費者はスポーツ活動に従事する訴求點は、スポーツを通じて成功した感覚を體験し、自分自身を強調し、注目の的となっている。

また、消費者はスポーツ製品の専門性に対する重視度が高まっており、特に若い消費者は、製品科學技術に対する重視度が明らかに年上の消費者より高い。

ブランド文化を注ぎ込み、ブランドの個性を形作り、ブランドイメージを全面的に向上させなければならない。

主な競爭相手のナイキとアディダスは獨特なブランド文化を持っています。ブランド文化はブランド形成の中で特に重要です。

中國本土のスポーツ用品の第一ブランドとして、経済グローバル化の今日、李寧ブランドの國際化の道理の中で、李寧ブランドの國際イメージを建立することができますし、ナイキなど世界的に有名なブランドの比較的弱い國際市場で國際市場の発展の空間を求めることができます。

ルートの優位を発揮して、科學技術の投入を増大して、母子のブランドの方式を通じて、ブランドをハイエンドに伸ばして、ブランドの付加価値を昇格させます。

他の本土企業に対して、李寧會社は科學技術の優位性を持っています。そして全國最大のルートを借りて、中ローエンド市場で安踏などの本土ブランドに対する有効な防御システムを構築します。

李寧會社が実際に実施したブランド再生戦略李寧會社は2000年からブランド再生を開始し、その間2000年から2002年までは思索と探求段階であり、そのために、會社は管理層を調整し、多くの専門人材を導入し、組織構造を再構築し、専門的に責任を負うブランド再生部門を設立した。

2002年、IBMの介入の下で、李寧會社は業務優勢、産業環境及び會社歴史の戦術に対してシステム分析を成功させ、會社に発展方向を早く明確にさせました。年末に、李寧會社は正式に會社の使命、ビジョン、価値観及び業務発展戦略を確立しました。

その中で、使命は「スポーツで人々の突破への渇望と力を引き出す！

プロのスポーツ用品の創造に力を入れ、スポーツを生活に変え、より高いレベルの突破を追求します」と話しています。

ビジョンは「世界トップのスポーツ用品ブランド會社で、會社の國際化を実現するために、2008年までに中國市場で國際化競爭力を強化する必要があります。

2018年までにスポーツ用品の世界5強に進出し、會社の國際市場の業務シェアは全體の業務の20%以上を占めています。

スポーツブランドの管理會社になって、複數のブランドを使って、顧客と地域をカバーし、二つ以上の主流スポーツプロジェクトは市場の強い地位にあります。

2003年にブランド再生戦略を正式に実施しました。

それから、李寧會社は専門化発展段階に入りました。

以上の目標を実現するために、李寧會社は一連の戦略措置を取った。

李寧ブランドブランドに対して位置を見直す。

2002年、李寧會社は新たなブランド位置づけを確立しました。すなわち「専門化、ファッション化、東方特色と國際化」はスポーツ用品の専門化の発展の道を歩みました。

その広告の訴求は「李寧、すべて可能」に変更されました。

製品の価格と品質を高める。

研究開発の投入を増やして、技術革新を行い、製品の科學技術の含有量と機能性の価値を高めます。同時に製品の価格を高めて、製品をハイエンドに推し進めます。

ブランド普及モデルを変える。

李寧會社はブランド普及の標的をもとの普通消費者から國家級運動チームに転向しました。

ナイキの「金字塔式」の普及思想によって、李寧は自分の元の「草の根マーケティング」を徹底的に改造した。

會社はマーケティングの重點を専門化されたスポーツマーケティングにおいて、冠を冠してスポーツ試合を賛助することによってブランドを広め、國際トップスポーツ試合（アディダスと2008北京オリンピックのトップスポンサーを爭って、最後に敗れました）と海外スポーツチーム（2008北京オリンピックに參加するアフリカ代表チームを支援します）に対する賛助を増やしながら、スポーツスター、特にNBA選手との協力を強めています。

マルチブランド戦略を実行する。

現在、李寧會社は「李寧」、「艾高」、「SHAQ」などのブランドを持っています。また、有名な卓球ブランド「紅雙喜」の持株會社になります。

ブランドの國際化。

1999年に、李寧會社は「ブランドの國際化」を提唱しました。今は更にブランドの國際化を戦略の高度に高め、先にブランドの國際化、再市場の國際化の方策を立てました。