ダフニ：「大衆靴王」電子商取引を再構築

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昨年天貓「雙十一」、ダフニの電子商取引チームは1日1000萬を超える成績表を提出した。

2012年、垂直B 2 Cの失敗は一度譲ったダフニの電子商取引は波風の先に押し出され、資金チェーンの斷裂、リストラ、電子商取引の放棄などの不実な噂と噂がはびこっている。ダフニ?グループは、電子商取引の將來の配置と行方に正面から対応していない。數ヶ月沈黙した後、ダフニ新任電子商取引責任者の陳保芬氏はついに外部に口を開いた：ダフニ氏は電子商取引を再構築する。挫折を経験し、企業內の複雑なゲームにおけるダフニ電子商取引は、どのようにして自分のビジネスを再構築するのだろうか。

　　電子商取引の迷走

　　電子商取引サイトの大成功は、人々の「功を急いで利益に近づく」ことに大きく依存している。

かつて靴電子商取引の中で、ほとんどの人は1つの理念を信奉していた：馬の輪を走って規模を突いて、企業の將來の電子商取引における発言権と発展速度を決定した。

この観點を持っている人は少なくない。楽淘、好楽買、優買、淘靴網などの垂直B 2 Cプラットフォームは広告を燃やし、規模を競うために大量の資金を投入したことがあり、この業界が最も狂っているとき、広告マーケティングコストは総コストの80%を占めていた。

2011年下半期、電子商取引の冬の到來に伴い、これらの靴類の垂直B 2 Cは資金チェーンが斷裂したために倒産したり、より粗利率の高い自由ブランドに転換したり、支出を削減したりして、落ち葉を掃いて冬を過ごすことができます。

2012年7月、ダフニが投資した電子商取引プロジェクト耀點100は移転を理由に公式サイトのサービスを終了した。ダフニ?グループに期待されてきた耀點100は、結局今回の冬を逃れたことがなく、ダフニ電子商取引の発展にも大きな影響を與えた。

実際、ユーポイント100に投資する前に、ダフニ電子商取引は素晴らしい構想を持っていた。

2006年、ダフニは靴類の同類の電子商取引よりも早い電子商取引に參入し始めた。當時、ネットショッピングは今のような浸透力はありませんでした。

年間數千足の靴を販売する「大衆靴王」にとって、それ自體が巨大な消費者層、どのようにこれらの客層を維持し、顧客の粘性をよくし、他のブランドの販売を牽引するかは、明らかにオフラインのいくつかの店舗で完成できるものではない。ダフニが毎年3000萬足の靴を販売している販売量を計算すると、消費者一人當たり毎年6足の靴を購入していると、ダフニには年間500萬人の會員がいる。これらの會員をオンラインで買い物に誘えば、これは巨大な深掘りが必要な寶鉱山になるだろう。つまり、ダフニ電子商取引は內部資源を打ち明ける役割を果たしている。ダフニCRMシステムを通じて、オフラインの會員をオンラインに導き、オンライン上のダフニ旗艦店では、消費者はダフニの製品を見ることができるだけでなく、傘下のローエンドからハイエンドまでの十數ブランドを選択することもできる。もし、2006年にダフニがオンラインに進出したのはまだ試水段階であり、その電子商取引業務はアウトソーシングチームによって完成されたのであれば、2009年になると、大陸市場での電子商取引の成長に伴い、ダフニグループは自営電子商取引會社「愛攜」を設立し始めてこそ、本當に電子商取引業務に力を入れることができる。

自営電子商取引チームを設立したダフニ氏は、電子商取引戦略を2つに分けた。1つは女性プラットフォーム戦略だ。新しい事業として、このプロジェクトは女性コミュニティの構築に重點を置いている。もう一つは靴のマーケティングで、ダフニのブランドの強みを借りて、全ネットマーケティングを行い、オンライン市場に対して、ネット専用の資金を開発します。しかし、この素晴らしい構想はダフニ?グループの耀點100への投資のニュースが伝えられたために座礁した。2010年、ダフニは3000萬株で10%を占めた。2年後、期待されていた耀點100が倒産し、獨立B 2 Cの試みも失敗した。

ダフニの過去數年間の経営方向について-電子商取引からアウトソーシング、全ネットマーケティングから獨立B 2 Cへ--紆余曲折を経た功罪正誤、現在のダフニ電子商取引副社長の陳葆芬氏は、「過去の経営は単純に間違った定説ではありません。異なる時點で異なる思考があると思います。走馬圏でも垂直電子商取引でも、當時は適切な意思決定でした。現在は國內の電子商取引環境の成熟に伴い、沈殿を経て、お金を燃やし続ける流れに慎重になり始めています。各會社がどのように環境の変化に適応するかによって、會社の體質調整に最適です。」

ダフニにとっては、全ネットマーケティングであり、お金を稼ぐことを利益モデルとしている。それとも垂直電子商取引をして、まだ先頭に立っていない業界で、ラストスパートの規模を続けますか。陳葆芬氏は、「ダフニ氏はしばらく総合電子商取引をしないし、規模を抑えるために粗利益をコントロールすることもしない。私たちは今、より穏健で、より適切な道を歩む必要がある」と答えた。ビジネスモデルが徐々に理性的な狀態に戻ってきた時、電子商取引業界全體が成熟に向かっている印かもしれない。

　　従來の電子商取引の弾性

伝統的な企業のオンライン上で避けられない難題であるルートの衝突について、陳氏は何度も強調した。オンラインはオフラインのビジネスを奪うことはなく、逆にオンラインは新しい市場を切り開いている。従來、ダフニのオンラインとオフラインは基本的に同じ価格を維持してきたが、それでもブランド側はオンライン販売の潛在力がどれだけ大きいかを把握しており、実店舗での販売の不足點（空間、営業時間、客流）を突破できるかどうか、そして靴を買いたい顧客のニーズをより多く満たすことができ、さらに市場の餅をより大きくすることができるだろう。陳葆芬はオンラインとオフラインの硬直した対抗を選択せず、より弾力性のある方法で、オフラインとオフラインの2つのルートで発生する可能性のある矛盾を緩和した。

　　「ブランド側には懸念があります。私たちは、迅速な7日間の販売実績のリターン、顧客のコメント反応などの即時的なフィードバックを通じて、ブランド側をオンラインサポートに説得するなど、より積極的な方法でブランド側を説得しようとしていることを絶対に理解できます。地域によって制限されており、これらの消費者は見つかりませんが、私たちのオンライン上の放射線は十分に大きく、これらの消費者を見つけることができ、このような方法で顧客を開拓することができます。」ダフニ電子商取引ディレクターの劉香君は言った。

この手は非常に効果がある。ブランド側にとって、一部の新製品は地域の制限で売れにくい可能性があり、電子商取引は新しいルートとして、ブランド側がこれらの顧客群を見つけるのを助け、在庫のストレスを軽減することができる。オンライン上では空間制限のないページ展示を通じて、季節商品を探したい消費者のニーズを満たし、オフラインとのシームレスな接続を行うことができ、ダフニ電子商取引がより多くの消費者を引き付けるのにも役立つ。

既存の資源支援ダフニブランドの販売量を運用するために、ダフニ電子商取引は割引を通じて消費者を引き付けるのではなく、付加価値サービスを選択した。例えば、季節の新品を買うと、クーポンがプレゼントされます。オフライン店舗にとって、オンラインで20元安くすることを説得するのは難しいが、オフラインで価格が一致すれば、オンラインで20元のクーポンをプレゼントし、コミュニケーション方式を変えて、オフライン自営店が受け入れやすくなり、消費者もメリットを得ることができる。

また、ダフニが販売しているブーツには、それぞれ1つずつプレゼントされますブーツホルダあ、靴1足につき、ハーフサイズのマットが付屬しています。「これはすべて親切なサービスですが、非常に効果的です。靴は比較的特殊なカテゴリーで、サイズが合わないために返品交換が多いので、半サイズのマットをプレゼントしました。返品交換率の割合はすぐに下がりました」と劉香君は言った。プラットフォームの選択では、ダフニ電子商取引は獨自の獨立したB 2 Cを作ることを自ら制限せず、第三者プラットフォームと協力することを選んだ。

現在、ダフニ傘下にはダフニ、ダフニ?イメージ、ダフニ?ライフ、ラブ、デュララ、愛魅、愛柔仕、ALDO、デイビーナ、下駄箱の11の靴ブランドがあり、靴類を大口としているほか、アパレル、バッグ、會員ブランド「有悅無限」も含まれている。AEEのようなモールをチャネルとするハイエンドな製品もあれば、「ストリートショップ」という形で存在する靴箱もあります。天貓のほか、ダフニは京東、當當當、好楽買などの第三者プラットフォームにも出店している。百麗の投資優買に比べて、迅速に流通プラットフォームを拡張し、ダフニは比較的保守的な路線を選んだと言える。しかし、保守は後退を意味するのではなく、安定している。

　　「ダフニの現在の戦略は、消費者がどこにいるか、私たちはどこに店を開くかです。今の消費者は、あなたがダフニやブランドだからといって、あなたの公式サイトに來ることはありません。消費者の販売行為は育てる必要があります。私たちの公式サイトは天貓のようなプラットフォームほど売り上げが高くないかもしれませんが、最終的にはダフニの公式サイトに戻ってくることを望んでいます。。”陳保芬は言った。天貓、京東、好楽買などのプラットフォームからダフニの公式サイトに復帰するには、時間がかかり、ダフニグループのCRMシステムのサポートが必要だと陳氏は考えている。

ダフニに入社する前、陳氏は臺灣最大の消費カード會社HAPPY GOで長年働いていたが、この異業種ポイントカードは、臺灣での発行が1000萬枚を超えた。これまでの経験を踏まえて、陳氏は、ダフニ電子商取引はCRMシステムを利用して、各プラットフォームの消費者層を徐々にダフニの公式サイトに誘導し、最終的にダフニ電子商取引のサービスを受ける必要があると考えている。

「公式サイトでは、ダフニー傘下のすべてのブランドの商品は、自分のためにAEEを買ったり、靴箱の中で自分の両親のために靴を買ったり、オンラインでダフニ旗艦店で婦人服を買ったりすることができますが、これらはすべてオフライン店舗にはありません。オンラインでもオンラインでもダフニの靴を買っても、ポイントを貯めて製品を交換することができます」陳保芬は言った。

昨年、ダフニはCRMシステムの運用を開始し、現在では累計550萬人を超える會員がいる（ダフニグループ傘下のブランド商品を購入すれば會員になることができる）。ポイントのオンラインとオフラインを通じて、消費者の粘性とブランド認知度を高めたことは間違いない。このような摩擦調整を通じて、オンラインとオフラインの連動を実現し、ダフニ電子商取引は障壁を解消し、グループ內の資源を統合し、伝統的な企業の優位性を一歩一歩示している。

「本當にO 2 Oを作るのは容易ではありません。財務の計算分配、サプライチェーンの協力、倉庫物流の改造……これらはグループ內で解決しなければならない問題です。しかし、私たちはこの方向に向かって歩きます。そして私たちにもこの能力があります」と陳氏は言う。

伝統的な企業が電子商取引に參入するには、サプライチェーン、資本、ブランドの知名度などの優位性があり、內部協調、どのようにゲームをし、取捨選択するかというジレンマもあり、電子商取引という道をより遠くに歩むには、伝統的な企業が電子商取引に參入する決意と恒心にかかっている。ダフニは電子商取引を再構築し、領土の開拓を急ぐのではなく、社內の資源を統合し、自分をしっかりして、もっと遠くまで行けるかもしれない。