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服裝企業の多ブランド戦略「霊薬」は萬能ではない。

2013/7/14 21:17:00 37

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＜p＞マルチブランド戦略は、一服しても効き目がある萬能薬ではない。過去のケースから見ると、多くの＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞企業の多ブランドプロセスは思ったよりスムーズではない。ゆっくりと進めているものもあれば、多ブランド戦略で赤字になるものもあります。業界のアナリストは、マルチブランド戦略自體が優位で劣勢があり、具體的な実行は計畫よりずっと複雑だと考えています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞2つの要因が、多ブランド戦略＜/strong＞＜p＞に迫る
＜p＞ここ數年＜a href=「http:/www.91se91.com/news/」＞アパレル業界＜a＞はますますやりにくくなりましたが、先日は浙江森馬＜a target=「_blank」href=「http:/www.91se91.com/」服飾品有限公司が寧波に出資しています。今回の取引金額は19.8億元から22.6億元の間に予想されています。これは中國アパレル業界のこれまでの最大の合併案になります。アナリストによると、森馬の買収は、実際には多くのブランドの発展戦略を推進するためだという。森馬はすでに森馬とバラバラの2つの有名なアパレルブランドを持っています。中哲慕はまだ中高級カジュアルメンズを主に位置付けている自社のファッションブランド會社であり、GXG、gxg.jansなどは都市青年カジュアルメンズのリーダーブランドである。現在の中でハイエンドのカジュアルメンズ業界は成長期にあり、未來の発展空間が大きく、買収を通じて、哲慕尚、森馬服飾は新たな業務成長點を開拓し、既存の大衆レジャー及び子供服業務を基礎に、中高級業務を配置し、消費者の多様なニーズを満たす。＜/p＞
＜p＞ユニークで、近日韓都衣舎高調は「韓風中高年＜a href＝「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」婦人服＜a＞のシードブランドを発表しました。このシードブランドのターゲットは45～55歳の女性消費者で、韓都衣舎CEOの趙迎光氏によると、基礎チームはすでに設立されているが、新ブランドの名前はまだ決まっていない。この中高年の婦人服ブランドを発売した後、韓都服舎の婦人服のターゲット消費者は子供から中高年まで全年齢層をシームレスにカバーしている。＜/p＞
＜p＞趙迎光氏は、韓都衣舎がインターネットに基づくマルチブランドの運営が基本的な配置を完了したと述べました。韓風快ファッション女裝HSTYLE、韓國風OLファッション女裝Soneed、韓國風ファーストファッション男裝AMH、韓國風ファーストファッション子供服MiniZaru、歐米風ファーストファッション女裝niBBuns、東方復古＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”デザイナー＜a＞ブランドSoule 3年の発展をサポートします。また、3つのシードブランドが審査され、5年後の開発に備えられています。＜/p＞
＜p＞＜a href=「http://www.91se91.com/news/indexuc.asp」服裝企業＜a＞多ブランド戦略が新鮮なことではないことを推奨します。昨年、新聞は韓國ブランドに手を出して、韓國LGファッショングループのカジュアルブランド「HAZZYS」の國內市場での10年間の経営権を買いました。新聞の吉報と同じように、スギ服、ヤゴール、七匹狼、利郎など多くのブランドの配置がすでに始まっています。服裝企業が多ブランド戦略を実施するのは、やむを得ないことが多い。UTAグループの楊大_會長によると、単一ブランドの収益の天井はすでに明らかになった。ブランドだけで利益を得る時代はもう終わった。今は多くのブランドがリスクを負擔している。その背景には、＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞アパレル市場＜a＞のニーズが多様化し、消費者の個性的なニーズがますます旺盛になり、より多くのブランドが個性的なニーズを満たす必要があり、同じ収入、異なる職種の人が異なる趣味を持っています。服の製品に反映して、消費者は異なるブランドのスタイルで自分を満足させる必要がありますが、単一のブランドは往々にして単一の目標グループにしかロックできません。企業の収益空間を拡大するためには、別のブランドで市場を爭わなければならない。また、単一ブランドでもリスクを集中する恐れがあり、もしこのブランドが危機になれば、企業全體が崩壊するので、マルチブランド化の運営もリスクを分散させる良策の一つです。＜/p＞
＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞
＜p＞＜strong＞進行が遅いので、「霊薬」は萬能＜strong＞＜p＞ではありません。
＜p＞マルチブランド戦略には明らかなメリットがありますが、これは「霊丹妙薬」というものではありません。過去の先例から見て、マルチブランド戦略が失敗することも珍しくない。＜/p＞
＜p＞2006年から、ヤゴールブランドは「金標」（Mayor Youngor）、「青標」（CEO Youngor）、「緑標」GY（Green Youngor）に細分されている。その位置付けはそれぞれ、40歳から55歳までの行政公務員をメインにしています。「ブルーマーカー」は35歳から40歳までのさまざまなビジネスマンを対象にしています。「グリーンマーク」は若いファッションの消費者グループに位置づけられています。サブターゲットの動きについては、ヤゴール側は世紀初めから細分化ブランドを考えていたといい、「若いのは緑の基準で、オーダーメイドの比較的高級なのは金の標的で、最初は各ブランドを考えてヤングを加え、ヤゴールのブランドであることが分かります。全部消しました」と話しています。＜/p＞
＜p＞殘念なことに、このような得點の方法は市場での認知度があまり良くないです。ヤゴールグループが提供したデータによると、「2012年ヤゴール服の內販プレートは約43億元、主ブランドのヤングは約40億元」、つまり殘りの4つのブランドの合計販売収入は3億元前後で、平均7000萬元余りである。＜/p＞
＜p＞波司登は別の生きた例です。2009年、波司登全資は江蘇波司登服裝発展有限公司を買収して、男裝業務の領域に入りました。また、合弁會社を設立してアメリカのストリートファッションブランドの洛卡薇爾（Rocawear）の大中華地區での販売に參加しました。2011年の初めに、波司登は増資で株を拡大する方式で、「摩高」ブランドの56%の株式と上海蘭博星子供用品の51%の株式を持って、レジャー服と子供服の業務を開拓しました。同年末、ポースデンは國內の婦人服ブランドジェシーの7割の株を8.925億元で買収し、ファッション?レディース市場に進出した。しかし、頻繁に買収するということは、ボストンのマルチブランド戦略が成功したということではない。わずか一年後に、ボストンは所有する全部のランボスターの株を譲渡すると発表しました。同時にロカウェルのすべての業務を終了しました。＜/p＞
＜p＞オリジナルブランドについては、2010年に「瑞琦」の女裝プロジェクトと「威德羅」＜a href=「http:/www.91se91.com」の高級男裝＜a＞プロジェクトを発表しました。前者の「中高級ファッション婦人服」の位置づけは、波司登婦人服、氷潔婦人服、さらにその後買収されたジェシーブランドと重なり、市場資源の爭いは避けられません。一を足すと必ず二になるとは限りません。その結果は商戦でもマイナスになります。波司登が提出した「四季化、多ブランド化、國際化及び羽毛ジャケットを中心に、羽毛服業務を強化する」戦略位置付けの二年目の2012/2013年度業績によると、會社はモデルチェンジの中で多くの問題が発生した。これは、マルチブランド戦略によるコストが高いことを示していますが、収益とコストは一致しません。＜/p＞
＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞
＜p＞＜strong＞物事の難しさを知っていますが、まだ経験がありません。＜/strong＞＜p＞
＜p＞無數のブランドのマルチブランド戦略の効果は理想的ではないが、韓都衣舎の創始者でCEOの趙迎光氏によると、＜a href=「http:/www.91se91.com」というアパレル企業＜a＞のマルチブランド戦略については、議論の必要はなく、消費者が求める多様性と底のサプライチェーンの共通性に基づいて、企業が一定の段階に発展して、できるだけ多くのブランド運営ができる。どの段階でどのような方法でマルチブランドを行うかは、戦略策定者の知恵が必要です。＜/p＞
＜p＞萬里の長城基金服裝業界研究員の貯蔵雯玉さんは記者の取材に対し、多ブランド戦略は一定の優位性があると述べましたが、ブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成行から発売まで、消費者に受け入れられるまで、少なくとも3年から5年はかかります。そして、企業自身が強い実力を持っていなければならない。すべての企業がこのような実力と負擔を持っているわけではない。＜/p＞
＜p＞彼女は國際経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいが、ローエンドからハイエンドに行くのは難しいと言っています。結局、両者が直面する市場は違っています。消費者グループは違っています。運営にも大きな違いがあります。消費者の対象も違います。このような問題に直面しているファストファッションブランドの軽率な変遷は、ブランド不信を引き起こしかねない。モデルチェンジが成功するかどうかは、最終的には會社の運営能力によって決められます。＜/p＞
＜p＞別の業界関係者によると、多ブランドの発展の過程で資源の分化は避けられない。これは服裝企業が考えるべき問題である。資源の分化が懸念され、ほとんどのアパレル企業は思い切って子會社を社外に獨立させることができなくなりました。これは、ほとんどの會社がブランドを作っただけですが、ラインからマーケティング端末までは、メインブランドと區別する方法がありません。＜/p＞
＜p＞海外のアパレル企業のマルチブランド戦略に比べて、國內ブランドはまだはっきりしていないようです。マルチブランドの道は必ず歩かなければなりませんが、どうやってマルチブランドの利益成長を享受するかは長期的な學習が必要です。＜/p＞