ユニクロは革新を続け、消費(fèi)者の世界の衣料品の上位に寄り添う企業(yè)

今ではユニクロブランドの商品が多くの人の第一選択となっている。ユニクロブランドの商品は、ユニクロが最初に中國メーカーに生産を委託していた。日本の人件費(fèi)は高い、ユニクロは紡績工業(yè)という労働力集約型の企業(yè)はもはや生き殘るのは難しい。中國は有名な世界の工場であり、安価な労働力は世界各地の有名企業(yè)が奪い合う目標(biāo)となっている。同時に、中國も綿紡績大國であり、中國で生産されているに服を著せる、ユニクロは多額のコストを節(jié)約することができます。

ユニクロの商品は中國メーカーに生産を委託しており、1商品あたりの単価を下げたとはいえ、メーカーはあまり儲けがないため、生産管理に全力を盡くすことはできず、最終的にユニクロに成約された商品も當(dāng)初の品質(zhì)予想に及ばないことが多い。ユニクロが獨(dú)自にデザインした商品であっても、工場で生産する際には、専任者を派遣して生産現(xiàn)場で厳格な追跡管理をしなければ、品質(zhì)は決して保証されない。ボタンがずれたり、ボタンがすぐに外れたり、に服を著せるの裏地を外にしたり、外の生地を中にしたりといろいろなことができました。このようなことが外國の加工工場で起きたとき、ユニクロは本當(dāng)に鞭を打つことができなかった。

ユニクロが価格の安い商品を生産するには、ユニクロ自身の人間が終始現(xiàn)場に身を投じ、ユニクロが生産段階ごとに管理しなければならない。ユニクロはさまざまな模索を経て、今も続く「匠のプロジェクト」をスタートさせた。

まず、ユニクロが中國工場の生産管理に足を踏み入れるには、出張式の管理方式は明らかにだめだ。この難題を解決するために、1999年4月、柳井は上海に生産事務(wù)所を設(shè)立した。同年9月、広州に生産管理事務(wù)所を設(shè)立し、委託専従者が長年中國に駐留しやすいようにした。

中國の工場は最初、ユニクロの「匠工程」という取り組みに抵抗があった。中國の工場の管理者も一般社員も、自分たちのやり方で生産を続けたいと思っており、「私たちは自分たちで品質(zhì)を管理することができるので、余計(jì)なことをしなくてもいい」と言い逃れていた。しかし、しばらくの間技術(shù)指導(dǎo)を経て、彼らは技術(shù)向上によるメリットを見て、そこで、態(tài)度も180度の大転換が現(xiàn)れた。これらの加工企業(yè)の製品の品質(zhì)が向上すると、市場での競爭力が強(qiáng)化され、受注加工の世界的に有名なブランド服という資質(zhì)を持っています。

ユニクロの「匠工程」は具體的な効果を上げた：一方で中國工場の技術(shù)人材不足の問題を解決した、一方、中國の工場のために日本の加工技術(shù)が分からない難題を解決した、同時に、そのベテラン労働者の価値を最大限に発揮したのは一石三鳥のことだ。「匠工程」が徹底的に実施された後、中國の工場で再生産された製品と品質(zhì)は大幅に向上し、ユニクロの生産進(jìn)捗と品質(zhì)を確保した。

ユニクロは絶えず革新と消費(fèi)者に寄り添うことで、各製品ラインが國內(nèi)消費(fèi)者の認(rèn)可を得て、それによって日本のカジュアル衣料品販売のトップにランクされ、同時に世界の衣料品小売業(yè)のトップにランクされた企業(yè)となった。