男裝の単品を洗うロジックの背後には深耕サプライチェーンがあります。

詳しく計算してみると、09年に退職して創業してから、塗暁輝はすでに服裝業界に5年間浸った。年の間に、彼が創立したウサギのブランドもすでに1家の市の小さな店から急速に販売量の上位にある男裝の淘汰ブランドに成長しました。

通常、一つのブランドの伝播度は販売量と正の関係になります。ブランドの伝播度に関して言えば、ウサギはジャック?ジョーンズのような有名なブランドに遠く及ばないです。しかし、體の量から見ると、ウサギとジャック?ジョーンズの販売量の差は大きくないです。第三者監視機構からのデータによると、2013年6月の月間販売でウサギの売り上げは千萬元を超え、淘寶男裝市場の第三位にランクされた。面白いことに、ウサギの前に並んでいるのはGXGとジャック?ジョーンズです。

それだけでなく、ウサギの種類構成も特色があります。前述のモニタリング構造の解析データによると、ウサギのTシャツは全體で60%近くを占め、600萬円を超える。Tシャツの後で、ポロシャツ、ジーパンの2つの大きい種類の比率は皆15%より低くて、販売量はTシャツに遠く及ばないです。夏のウサギは、ほとんどTシャツという種類だけで、ブランド全體の販売を支えています。

明らかにウサギの技法は普通ではないが、規則がないわけでもない。

　　男裝単品のロジックを調べる

塗暁輝のやり方は全種類で運営していますが、季節によって主な品目を選定します。

2005年に寶ネットを洗ってちょうど興る時、彼は寶ネットの初期の売り手として、みごとに自分の多くの古いものを処理して落ちて、これは彼を興奮させてやまないです。しかし、この意外な喜びはまだ彼の人生の選択に影響していません。あの時、彼は卒業したばかりです。早く高いスタートラインのプラットフォームを見つけたいです。2006年、彼は上海に行き、マスコミの一家會社の一員として選ばれました。

しかし、大都市と高プラットフォームは、塗暁輝に期待の発展空間を與えていません。一年後、彼は杭州に帰り、アリババに入り、視覚関連の仕事に従事しました。アリババの日に、彼はシステム的に電子商取引に接觸し始めました。アリババで一年半働いた後、電子商取引の経験と創業に対する情熱を持って、彼はフルタイムの創業を始めました。

最初は、塗り暁輝がメンズクラスを選んだ。

服の種類はタオバオの上の市場容量が一番大きいですが、男裝のデザインとサプライチェーンの統合は比較的簡単です。今日に至るまで、塗暁輝は依然としてこの理由です。実は、これも初期の大多數の男裝ブランドの選択ロジックです。

しかし、この理由は依然として説明できません。ウサギはなぜTシャツを選んで種類を作っていますか？実際、うさぎの公式旗艦店では、ポロシャツ、ジーンズ、カジュアルパンツなど他の商品も販売されています。

涂暁輝は、主にTシャツの販売周期が長いため、夏の洗濯頻度が高く、デザインやスタイルも大眾に比べて高いと說明しています。さらに重要なのは、Tシャツの市場は十分大きいです。彼のビューでは、十分な容量の市場は、一定のシェアを占めることができますが、小品市場では、ボトルネック効果が顕著です。

しかし、塗暁輝がどのように選択しても、彼は単一の種類に工夫を凝らしています。単品戦略の基本的なロジックは、大眾の消費需求とマーケティング手法によって、大體量の販売を実現し、さらにサプライチェーン端でのコスト圧縮である。

今日から見れば、伝統的な男裝が攻撃ラインを大きく広げている背景には、男裝はほとんど紅海の中の紅海と言えます。ブランド全體の売り上げを支える品種を選ぶことも重要だが、市場でのシェアをどう守るかも重要だ。

　単品の背後には深耕サプライチェーンがあります。

単品の防御線

この間のブランドの淘汰についての論爭の中で、男裝淘汰ブランドはフロントに押し上げられました。この論爭の中で、何度も指摘されている淘ブランドのロジックは、比較的安い商品の価格を借りて、e-コマースの配當金に頼って、早期に発展しました。オンラインでブランドラインを展開する背景に、在庫整理の位置付けの価格に依存して、同じロジックでもっと厳しい姿勢で殺した時、ブランドを淘汰してどうやって続けますか？

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このような論理的な困惑に遭遇した典型的なのが男裝ブランドである。この問題を解決するには，必ずこの既定のロジックから跳び出さねばならない.

塗暁輝の答えはサプライチェーンの整合です。塗暁輝氏は、Tシャツのサプライチェーンの整合は比較的簡単で、この種類を選んで深耕をして、自然に優位を形成できると考えています。

伝統ブランドとの競爭の中で、ブランドを淘汰する弱點はサプライチェーンにあります。もしショートボードを補えば、自然に全線で力が出ます。しかし問題は、伝統ブランドが20年間のサプライチェーンの蓄積を持っています。短期間で全種類のサプライチェーンの優位な統合を実現するには、実際的ではありません。ですから、ウサギはTシャツを選びます。

サプライチェーン統合の第一歩は、産業の最も優位な地域で細分品類を生産することである。中國の産業帯の版図で、ニットを作るのに最適なのは広東と言われています。ウサギの代用工場は広東から遠く離れ、江西に選ばれました。塗暁輝のロジックは：広東のニット産業の優位性は明らかですが、江西はいくつかの複雑なニット技術の面で広東より遅れていますが、Tシャツのサプライチェーンが比較的簡単で、江西は良好な選択となりました。

江西省の工場の代わりに選ばれますが、具體的に著地する時はまだ問題です。南昌では、改革時期に多くの國有ニット工場がモデルチェンジされ、多くの従業員が退職して創立された中小工場が南昌に広がっています。多くの工場の中で、塗暁輝は南昌市の規模ランキング上位のニット企業をウサギの代工場として選びました。このような選択は無理ではないです。中小工場を選ぶと人件費が下がるかもしれませんが、大型工場を選ぶと同じくらいコストが圧縮できると思います。初期のユニクロもこのような方式を採用しています。ユニクロの提攜工場は70社しかなく、同じクラスのGapとZaraには遠く及ばないですが、上流工場と長期契約を結ぶことによって、規模化によってサプライチェーンのコストを下げることができます。

しかし、大型の工場を選ぶことは品質により重要かもしれません。中小型工場に比べて、大型工場はより成熟した製造技術を持っており、品質管理においても管理しやすい。塗暁輝氏は、価格で相手を負かすには同じ品質が必要だと考えています。

上流でサプライチェーンを統合する効果は同じで、塗り暁輝はかつて公言していました。ウサギ180グラムは全綿を精錬してプリントを抜染するTシャツのコストはすでに16元まで達成できました。このコストは業界內でほとんど最低を達成しました。これは、ウサギが激しい価格競爭の中で際立っています。

　　コストパフォーマンス哲學

塗暁輝氏は、価格性能比は競爭に勝ち抜く最も核心的な要素であると確信している。

塗暁輝から見ると、中國のほとんどの消費者は理性的で実務的であるため、高い価格性能比の製品は消費者の愛顧を得られます。

ウサギの定価も同じです。ウサギ天貓の公式旗艦店では、2つのTシャツの累計販売が10萬枚を超えています。この2つの一番売れているTシャツの郵送価格は55元です。全體の淘寶のTシャツの種類から見て、55元の価格は最低ではありませんて、しかしジャックのジョーンズのTシャツに比べて、この価格はすでに低くなりました。

しかし、塗暁輝は「ウサギの価格性能比は簡単な価格ではなく、品質とサービスの基礎の上に成り立っている」と強調しました。

ユーザーの感覚から見ると、ウサギの価格性能比はより明らかになるかもしれません。前述のTシャツの10萬件のユーザー評価では、1萬を超えるユーザーの評価は全體的に良好であり、4千件以上の評価がこのTシャツの価格性能の高さを指摘しています。DSRの採點では、ウサギのデータも全線で赤みを帯びています。

今年の夏に、ウサギの販売量はすでに一つの単品が30萬枚を超えています。もし55元の価格で計算すれば、この商品だけで1500萬円以上の売り上げに貢獻します。

今から見れば、ウサギは単一品の選択とサプライチェーンの最適化によって、凡兔はサプライチェーンのショートプレートを補完し、コストと品質の面で優勢を形成し、ウサギの価格性能比の位置付けを支えました。そして、淘ブランドと生まれつきの先端運営経験と凡兔の価格性能比の正確な位置付けはまた巨大な販売量を生み出しました。両者の間に形成された良性循環は、ウサギがTシャツの種類において相當な優位性を形成できるようになりました。

未來については、塗暁輝はウサギはやはりコストパフォーマンスコースをとると表しています。ただ、ウサギがこのような大きさの背景を持っています。彼もより強い単品の防御線を構築したいです。でも、この道はまだ長いかもしれません。