中國紡織企業の「外に出る」戦略

現在、わが國は紡績業労働コストは東南アジア諸國より1～3倍高く、綿で30%以上高く、東南アジア諸國が先進國で享受している低関稅優遇を加えて、産業體系と生産効率の優位性を十分に発揮しても、中?下の製品の國際競爭力は著しく低下している。中國紡織工業連合會の王天凱會長はこのほど、「中國紡織産業の『外に出る』戦略交流大會」を実施した。

給料がどんどん上がって、原料がどんどん高くなって、土地を持つのは基本的に無理です。中國の紡績業は発展のボトルネックに直面している。一つの歪手段は「外に出る」ことであり、海外で投資し、より優れた資源配置方式を探して、より効率的な多國籍サプライチェーンを構築する。

　　「外に出る」目的：

コストダウン、壁よけ、ブランドプレー

紡績企業の「外に出る」は多くの産業分野――綿紡、メリヤス紡績、化學繊維、服裝、紡績、紡績機は全部ありますが、目的は大體一致しています。

しかし、人件費、土地などのコスト優勢は多くの大企業が海外に投資する一番の原因です。

アズキグループはカンボジアの西哈努克港経済特區（以下「西港特區」という）の株主の一人で、この団地の敷地面積は11.13平方キロメートルで、現地では中國の紡織服裝、金屬機械、軽工業家電の中小企業のために作られた輸出加工基地です。

私達の園區の月額ベースの給料は100ドルぐらいです。小豆グループの陳堅剛副総裁は、上海と比べてかなり安いと紹介しました。この節約したお金は企業の利益に転化することができます。

それに比べて、上海のオペレーターは毎月の給料は439ドルです。

西港特區に進出した企業は、価格優遇の標準工場と土地を手に入れることができ、カンボジア政府の「土地使用稅なし」など一連の稅金優遇を受けることができます。

天虹紡織グループ（以下「天虹」といいます。2678.HK）取締役局の洪天祝會長は業界の「奇傑」と見なされています。彼は早くから企業のために世界的な配置を計畫しています。2007年にベトナムと奈省で4億ドルを投資して紡績工場を建設しました。

我が國の綿花の収蔵政策によって、我が國は綿花に対して統一的な買い付け価格を制定しましたが、この価格は國際市場の綿花の価格より高い傾向があります。去年、國內の同業者が高コストに悩んでいた時、天虹の利益は同7倍になり、4.86億元に達しました。ベトナムでもっと安い原料綿が買えるからです。

しかし、ベトナムは天虹世界棋局の中の一歩です。洪天祝によると、天虹はアジア歐州大陸にまたがるトルコで20ヘクタールの土地を買い、30萬錠の生産能力を建設する計畫である。南アメリカ大陸のウルグアイで168ヘクタールの土地を買って、二つの工場を建設しようとしている。

この二つの國に投資する主な原因はコストではなく、市場でもなく、貿易障壁を開くことです。もともと中國からトルコに輸出された織物関稅は8%しかなく、2011年にトルコが中國などの発展途上國の一部を同國に輸出する関稅稅率は28%に引き上げられました。ウルグアイに投資するのも同じです。現地の工場に直接製品を販売すれば、関稅などの貿易障壁による損失を回避することができます。

特に東南アジアに投資します。2011年から、EUは最も発達していない國に対して、ヨーロッパ市場に入ると関稅が免除されます。中國からの服裝は12%の関稅がかかります。東南アジアへの投資を通じて、製品のヨーロッパへの輸出関稅を減らすことができます。

労働力と原料のコストを下げ、貿易障壁を避ける以外に、「外に出る」という企業があります。ブランドイメージを高めるためです。

波司登（3998.HK）は國內の消費者がよく知っています。防寒服ブランドですが、海外ではあまり知られていません。波司登グループの丁建新副総裁は、ナイキ、アディダスのために長年のアルバイトをした後、ブランドイメージで出店することにしたと紹介しました。2008年からグリーンウッドと協力して第一専門店を開設し、2012年のロンドンオリンピックの開幕前に3500萬ポンドを投じて作った旗艦店はロンドンで開店しました。波司登さんはイギリスで80のブランドチェーン店を持っています。

　　「入る」のほうが難しいです。

規則を守るなら広報もできる。

しかし、外國の月は國內より丸いとは限らない。

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申洲國際グループホールディングス（以下、「申洲國際」といいます。2313.HK）もカンボジアで工場を投資しています。同社の王存波執行役員は、「あそこのインフラは比較的悪いです。交通、通信は明らかに國內より遅れています。労働効率が低く、労働経験が足りないので、新米が多いです。また、カンボジアの産業チェーン全體の組み合わせも悪いです。給料コストは低いですが、総合的に計算してみると、コスト優勢は特に明らかではありません。」

「外に出る」より難しいのは、「中に入る」ことです。現地の法律や制度を守る以外に、企業は現地の人文環境に溶け込む必要があります。

「地元で経営している企業の社長がいますが、現地では誰でもできるようです。飛行機から降りて稅関に入る時にさえ、彼は私達を通関させました。東南アジアに行って2つの「出て行く」紡績企業を視察するということです。中國紡織工業連合會の孫淮浜副秘書は感慨深いです。

「もう一つの國有企業の背景の企業では、管理職は現地では基本的に社會の各種活動に介入しないで、一日中自分で會社で會議をして『どうすればいいですか？』と聞いています。現地の文化との融合ができていないので、生存と発展は難しいです」そのため、孫淮浜の総括道、紡績企業は資本だけではなくて歩いて入って、同時にまだ開発して、投資の國家と地區の人文の資源を利用しなければなりません。

多くの企業が海外に進出し、政府と仲良くしている。小豆はカンボジアの高官の子供たちを國內に2年間連れてきて、西港特區に派遣しているそうだ。

でも、これだけでは足りません。「攜帯には十數人の部長の電話番號があります。いつでも電話が通じます。順風満帆とは限りません。」華堅グループの副社長として、海宇さんは去年この國內トップの靴用品の輸出商を引率してエチオピアで工場を建てたことについて話しました。

「いくつかの材料を仕入れましたが、通関擔當者は歯ブラシだと言っています。稅金を納めます。穴を開ける機械はまだ入ってはいけません。稅関の副稅関長に電話して、六時間の會議をしました。その後、20人以上の人に工場を見學してもらいました。私達が來たのは何をしているのかを理解してから何をしたいのか、初歩的な信頼を得ました。海宇は言った。

王存波氏は、申洲國際が初めてカンボジアに來た時、地元の労働組合が比較的に多く、ストライキやデモが頻繁に行われていて、不適切な処理をすると、企業の正常な経営に影響すると心配しています。このため、申洲國際は管理層の現地化を重視しています。高層層は國內から派遣されるほか、現地の従業員を育成して管理層に成長させています。

申洲國際は従業員の同一報酬に対して、國家、民族を問わず、職責が同じである限り、給與待遇が一致し、現地従業員の共感を得ました。申洲國際カンボジアプロジェクトはまだストライキ、生産停止などの狀況に遭遇したことがありません。

「出て行く」は上手な棋であることもあります。洪天祝は評価します：“それは本質的に1つの戦略で、ひたすら出て行くことを強調しないでください、それはいかなる企業に適用するのではありませんて、もし企業は國內で競爭して生存してすべて困難があるならば、“出て行きます”と言えないで、これは資金が必要で、國際化のチームが必要で、また國際市場の協力が必要です。”

中國は世界最大の織物生産國と輸出國ですが、人的資源の面では比較的弱い國で、特に國際化経営人材が不足しています。外國語の人材は問題ではないですが、他の國に行ってマーケティングや革新を行う複合型の人材はあまりにも不足しています。

これらの“外に出る”企業の最も価値のある成果は中國に屬する國際紡績人を育成することです。紡績業界に長く注目してきた全國政治協商委員の張小済氏は分析する。

紡績企業の「外に出る」問題について、王天凱會長は、業界協會が深く調査し、政府の関連部門と積極的に交流と協調を強化し、対策の提案を検討し、企業の投資リスクを低減し、紡績産業資本の安全を最大限に保護すると述べました。