従業員の重要なパフォーマンス指標の作成方法

パフォーマンス管理のPDCA(Plan-計畫、Do-実施、Check-検査、Action-調整)システムサイクルでは、パフォーマンス計畫の作成、パフォーマンス目標の設定が重要な一環であり、その成功はパフォーマンス管理プロセスの成否を直接決定します。業績計畫では、重要な業績指標管理カードの制定が重要であり、あなたと従業員のすべての仕事の成果がここで體現され、重要な業績指標の選択が正確かどうか、業績基準の制定が適切かどうか、従業員の認可を得たかどうか、業績考課とフィードバックの根拠とすることができるかどうかなど、一連の仕事は最終的にこの紙に帰さなければならない。

　　一、なぜ「考課カード」ではなく「管理カード」なのか。

概念的に言えば、「管理カード」は従業員の業績を管理するために使用され、「考課カード」は従業員の業績を考課するために使用されます。ここでは、パフォーマンス管理のガイドラインで「管理カード」と「考課カード」が果たす役割が異なるというガイドラインの問題があります。「管理カード」として、管理者が業績管理というシステムをよりよく認識することを助けることができ、業績計畫を業績管理過程の起點とし、そして終始貫徹し、業績管理の過程で、「管理カード」の內容に基づいて、従業員と効率的な業績コミュニケーションを維持し、従業員に対して有効な指導を行い、従業員が業績目標を達成し、超えたことを助ける?！缚颊nカード」は管理者に業績管理の意義を忘れさせやすく、習慣的にこれはまた1年に1回の記入表「演技」だと思って、ついでに書類かごの中に置いて聞かないで、これによって管理者は普段の業績の疎通と指導を無視して、ただ人的資源部が注意した時にやっと出して使って、業績考課を形式に流します。また、「管理カード」には管理の機能があり、同時に考課の機能も備えており、それは管理と考課を効果的に結びつけ、「管理カード」は業績管理の位置づけを明確にし、必要なときに管理者が従業員に業績考課を行うのを助けることができる。これは「管理カード」の魅力である。

これまで、一部の企業の管理者は業績管理の理念の上ですべて1つの誤區の認識があって、従業員の業績が考課したと思って、考課を行うだけで、従業員は積極的に仕事をして、従業員の業績は向上することができて、そこで大いに“考課していないで管理がありません”の管理理念を提唱します。このような言い方は適切ではなく、企業業績管理の展開に不利であり、企業を考課のために考課する誤った軌道に導き、業績管理の表面化、形式化をもたらす可能性がある。結局、単純な業績考課では直接業績を生み出すことはできません。システム化された業績管理こそ、従業員の業績向上を本當に助けることができます。従業員の業績はどの賢いマネージャーが考課したのではなく、従業員が高業績マネージャーのコミュニケーションと指導の下で、努力と苦労を払って、自分で創造したのです。つまり、従業員の業績の創造者は従業員本人で、業績考課ではなく、従業員のマネージャーや主管でもありません。

そのため、業績管理の過程が制御されることを保証するために、管理者と従業員の間の業績コミュニケーションの有効性を保証し、業績管理と考課に根拠があることを保証するために、管理者は従業員のために重要な業績指標管理カードを制定し、これによって従業員の業績目標を確立しなければならない。

　　二、従業員の重要な業績指標管理カードのフォーマットをどのように設計しますか?

通常、有効なキーパフォーマンス指標管理カードのフォーマットには、次の4つのセクションがあります。

第1部は、従業員の名前、職名、所在部門、直接上司、制定日など、従業員の基本情報です。

第2部は、その主體部分、すなわち重要なパフォーマンス指標部分である。この部分では、2つの緯度に分けることができます。それぞれ、重要な業績指標(business indicator)と重要な行為基準(behavior standard)であり、業績と行為の2つの緯度から1人の従業員の業績表現を審査し、従業員の業績を全面的に総合的に測定し、評価することができます。このうち、各指標には業績指標の名稱、考課基準、考課等級、重みなどの內容が含まれている。

第三部分は業績指標の確認署名欄であり、一般的に従業員とその直接上司が署名すればよく、重要な職場は間接上司に署名を審査してもらうことができる。

第四部分は考課結果確認署名欄であり、考課が終わった後、直接主管は従業員とここで署名して考課結果を確認しなければならない。

　　　三、重要な業績指標をどのように確定しますか?

前の紹介を通じて、実際に、肝心な業績指標管理カードを制定する難點は第2部分、すなわちどのように肝心な業績指標を確定するかであり、これは管理者が最も関心を持っている問題であり、本文が重點的に解決しなければならない問題でもある。

重要なパフォーマンス指標のソース

一般的に、重要な業績指標には3つのソースがあります。1つは従業員の職階説明書で、これは重要な業績指標の物質的基礎であり、重要な業績指標は職階説明書に由來し、また職階説明書の豊富さと発展であり、いかなる業績指標も最終的に従業員の職階説明書に足を踏み入れ、マネージャーが従業員の仕事を再配置することを助けなければなりません。従業員の仕事內容を絶えず豊かにする。1つは部門またはチームの目標であり、これは重要な業績指標の戦略的導きである。部門またはチームの目標は企業の戦略と緊密に結合しているため、従業員の重要な業績指標は部門またはチームの目標に対して有効な分解を行い、部門またはチームの目標に頼って企業の戦略目標と緊密に結合している。1つは従業員の前の業績周期の業績表現であり、前の周期をしっかりと行わず、改善する必要がある仕事を、本業績周期の重要な業績指標として改善し、改善する。

ここで、特に注意しなければならないのは、従業員の職階説明書が重要であることです。私たちは、一部の企業では、この仕事が十分に重視されていないか、職階説明書がないか、簡単な職階記述だけで、より詳細で正確な職階情報を提供することができず、管理者が業績指標を選択する際に手をつけにくく、適応できないことに気づいた。もしあなたがまだ企業の現在の実際の狀況に基づいて従業員の職位説明書を調整していないならば、従業員の職責に対して正確で明確な位置づけを行っていないで、先にあなたの職位管理體系を完備することを提案して、この基礎の仕事をしっかりして、それから業績管理プログラムを起動して、さもなくば、あなたは良い肝心な業績指標を制定することはできません!

　　重要なパフォーマンス指標の數

重要な業績指標と呼ばれるのは、眉ひげではなく、従業員のポストの中で最も重要な內容を業績指標として確定することです。1人の従業員の仕事の職責は10余りあるかもしれませんが、さらに多く、すべての職責に対して重要な業績指標を設定することはできません。そうすれば、重點をつかむこともできませんし、方向を見失いやすく、従業員が高い業績を追求するように導くこともできません。では、パフォーマンス指標の數が少なければ少ないほど良いのではないでしょうか。多くの管理者はこの問題を検討する時、よく1つの観點を投げ出して、“1、2つの指標の審査と審査をすればいいので、多くして忙しくて來られなくて、重點をつかむことができません”。このような観點を持っている人は往々にして業績管理が余分な負擔だと思って、業績管理をするのは彼らの時間を遅らせて、彼らに混亂をもたらすと思っています。このような考えはいけません。業績管理は管理者に迷惑をかけるのではなく、管理者に効率的な管理プラットフォームを提供し、追加の負擔ではなく、管理者の職責內の「負擔」であることを明らかにしなければなりません。そうしないと、どんなに良い業績管理システムも効果的に実行されません。

筆者の観點は、肝心な業績指標は3-5個、肝心な行為基準は2-3個を選択するのが適切であり、もちろん、選択したこれらの指標が肝心な業績指標でなければならないことを前提としている。

　　重要なパフォーマンス指標を制定する原則

通常、重要なパフォーマンスを作成する際には、次の5つの原則に従います。

1つ目はSMARTの原則です:Sは具體的な(Specific)を代表して、肝心な業績指標が特定の仕事の目標に當たって、大まかにしてはいけません;Mはメトリック可能な(Measurable)を表し、重要なパフォーマンス指標が數量化または行為化されていることを指し、これらの重要なパフォーマンス指標のデータまたは情報が得られることを検証する。Aは実現可能な(Attainable)を代表し、重要な業績指標が努力を払った場合に実現でき、高すぎる目標や低すぎる目標を設定することを避けることを指す。R世代の表現の実性(Realstic)は、重要な業績指標が実在していることを指し、証明し、観察することができる。Tは時限のある(Time bound)を表し、重要なパフォーマンス指標を完了する特定の期限を明記する。

2つ目は、重要なパフォーマンス指標を量子化することです。量子化「2006年12月31日までに販売収入5億元を実現した」など、量子化された指標が最も管理と考課しやすいため、これは量子化された業績指標である。

3つ目は細分化で、量子化できない作業については、「數量、品質、時間、コスト」の4つの緯度で細分化できます。もし品質管理の仕事ならば、これは1つの量子化しにくい仕事で、私達はそれを細分化することができて、例えば數量の方面:a、毎月1回の品質管理協調會議を開いて、b、四半期ごとに品質管理システムに対して1回の內審を行って、c、毎週重點部門に対して2回の品質量の巡回検査を行います;品質面:a、製品品質の一回送検合格率は98%以上で、b、品質管理システムは外部審査を通過した。時間面:a、現れたいかなる品質問題も、3日以內に解決しなければならない。b、毎月8日前に先月の品質分析報告書を提出しなければならない。コスト面:品質による損失は10000元以內に抑えなければならない。

第4の原則はプロセス化であり、量子化が容易ではなく、內容が比較的単一の仕事に対して、プロセス化設計を行うことができる?！秆行迣煆菊摺工问耸陇韦瑜Δ?、仕事の內容は比較的単一で、訓練を擔當し、これによって業績指標を設定すれば、審査指標が薄すぎて、彼/彼女の仕事を全面的に反映できないことになりやすい。この時、私達は育成訓練の仕事を仕事の流れによっていくつかの部分に分解することができて、“育成訓練の需要の調査→育成訓練の計畫を制定します→組織して実施します→育成訓練の効果を評価します”、それから各仕事の流れに対して相応の標準を制定して、管理と審査を行います。

5つ目の原則は、パフォーマンス指標をどうさへんかん例えば、私たちがよく言う教師の「師徳」は直接考課できないが、先生が教育の中で行為を表現しているのを見ることができる。例えば、學生の訴えに耳を傾けるなど、中國語の「言伝身教」の「身教」の部分である。

　　4、重要業績指標の重み

一般的に、重要な業績指標と重要な行為基準の重みは80%と20%が適切である。この2つのうち,各具體的な指標の重要度に基づいて重みを區別しなければならない.

　　5、制定周期

作成サイクルはパフォーマンスサイクルによって変化し、1つのパフォーマンスサイクルは1回作成されます。業績周期は企業の具體的な実際の違いによって異なり、それらの管理基礎は比較的にしっかりしており、従業員の素質レベルが比較的高く、比較的安定した企業を発展させ、1年を業績周期とすることができ、すなわち1年に1回の重要な業績指標を制定することができる。逆に、管理基盤が弱く、従業員の素質レベルが相対的に悪い企業は、業績サイクルを短縮し、第1四半期を業績サイクルとし、つまり第1四半期に1回制定しなければならない。重要なパフォーマンス指標。パフォーマンスサイクルを1ヶ月に短縮しないほうがいいです。それは管理コストを増加させるだけでなく、頻繁な審査で管理者に興味を失わせ、受動的に対処し、いい加減にしやすいからです。

　　四、従業員とのコミュニケーション業績指標

前に、重要なパフォーマンス指標管理カードを作成する理由、重要なパフォーマンス指標管理カードのフォーマットをどのように設計するか、重要なパフォーマンス指標をどのように決定するか、以下はどのように操作するかの問題を分析しました。操作の過程で、管理者は特に従業員とコミュニケーションを行うことに注意しなければならない。結局、従業員こそ自分の業績の主人であり、肝心な業績指標の制定が完了した後、彼らが実現しなければならないので、肝心な業績指標を確定する前に、まず彼らの同意を得て、彼らの認可を得て、最終的に彼らと一致しなければならない。

制定作業を円滑に展開するために、重要な業績指標管理カードを最初に制定するときは、従業員とコミュニケーションをとる必要があります。従業員と重要な業績指標をコミュニケーションする際、管理者が最も直面する可能性のある問題は、従業員が価格を交渉し、審査基準を下げることを絶えず要求することである。この時、管理者として、あなたは焦る必要はありませんて、落膽する必要はありませんて、あなたの知恵と疎通の技巧を使って従業員を説得して、そして未來の仕事を自分でどのように彼らを助けてこれらの目標を実現する行動計畫を従業員に教えて、従業員に受け入れて、従業員にこれらの業績の指標が管理者が従業員を処罰する“棒”ではないことを理解させます。管理者と従業員の雙方の共通の利益の所在で、最終的に従業員と合意して、雙方は署名して認めて、人手は1部です。

これで、良い重要なパフォーマンス指標管理カードが完成しても、あなたとあなたの従業員は正式にパフォーマンス管理の軌道(PDCAサイクル)に入り、パフォーマンス管理の旅を始めることができます。