布帛：外に歩くデザイナーブランド

タオバオに成長(zhǎng)したオリジナルデザイナーブランドの歴史にとって、短期的な目標(biāo)は面白い會(huì)社を作って、ついでに上場(chǎng)することです。しかし、より壯大な理想は、百年の中國(guó)のデザイナーのブランドを行うことです。歴史の“內(nèi)に向かって歩きます”のブランドの文化と違って、服裝の企業(yè)の歴史として、外に向かって歩いてどれらの陣痛と脫皮を経験したことがありますか？

2010年のある日、天下に送金していた翟學(xué)魂は初めて裂帛に來(lái)ました。北京の電気商圏で長(zhǎng)年まぎれこんでいた翟さんにとって、「裂帛」という名前はなじみがなく、親友のフィリピンさんの誘いで、最終的には破帛の旅に発展しました。

北京通州のやや簡(jiǎn)素なオフィスビルで、翟さんは裂帛の創(chuàng)始者である大風(fēng)小風(fēng)姉妹に會(huì)いました。大風(fēng)小風(fēng)は禮儀的に手を握っただけで、自分のアトリエに帰りました。殘されたパラオブランドの運(yùn)営マネージャーは訪問者にパラオのブランドと仕事の流れを紹介します。

李寧やアディダスなど國(guó)內(nèi)國(guó)外のトップクラスのアパレル生産企業(yè)を見學(xué)したことがありますが、目の前には破帛高速で運(yùn)行する各流れに衝撃を受けました。當(dāng)時(shí)の織物の生産能力は2億ぐらいで、線の下でこの規(guī)模の服裝會(huì)社、よくすべて數(shù)千人で、1棟のオフィスビルを整えて、しかし裂け目は100數(shù)人だけあって、1階の多いビルの事務(wù)所。タクは回想しています。

さらに驚いたのは、デザイン原稿から寫真撮影まで、運(yùn)営チームがラインを決めるかどうかで、生產(chǎn)と研究開発のプロセスは2周間しかかかりません。

しかし、外の世界が老翟のように裂帛の高速運(yùn)行の流れに驚いた時(shí)、よく知られているのは、當(dāng)時(shí)の布切れです。規(guī)模拡大を経験して、サプライチェーンと商業(yè)化運(yùn)営の「成長(zhǎng)の悩み」を経験しています。

　　泣き出した工場(chǎng)

2012年、大風(fēng)は最終的に北京近くの建設(shè)工場(chǎng)を閉鎖しました。

これは300人以上の労働者がいて、7000平方メートル以上の生産空間の工場(chǎng)で、かつて70%の生産能力を占めていました。裂帛の大部分の注文書を消化しました。當(dāng)時(shí)、工場(chǎng)で消化できない時(shí)だけ、裂帛は外注工場(chǎng)を選んで加工します。しかし、今では、閉鎖前に、裂帛の建設(shè)工場(chǎng)は、生産能力の10%以上を占めています。

強(qiáng)風(fēng)で工場(chǎng)を閉鎖した理由は「會(huì)社の利益、工場(chǎng)の損失」の狀態(tài)が変わらないからです。管理の原因を除いて、工場(chǎng)の損失のもう一つの原因は自分の工場(chǎng)に対する依存であり、常に最小で最悪のことをしています。外注工場(chǎng)は期限通りに納品できない注文書を工場(chǎng)に捨てています。

もちろん、裂帛の起源を知っていれば、大風(fēng)と小風(fēng)にとって、工場(chǎng)建設(shè)は最初の選択ではなく、彼女たちの興味でもない。

2006年、服の経験がない大風(fēng)小風(fēng)姉妹は民族の女裝が好きなので、淘寶の上でネパール、インドなどの少數(shù)民族の服を?qū)熼Tに販売する店をオープンしました。

當(dāng)時(shí)の多くの淘寶小売り手と同じように、大風(fēng)小風(fēng)の最初の創(chuàng)業(yè)資金は1000元しかなくて、ディーラーを通じて商品を取って、またネットに置いて売ります。資金が限られているため、店舗の規(guī)模は大きくないです。風(fēng)と風(fēng)は毎回仕入れます。「多目的少量」の原則に従って、服は一つずついくつかしか入れません。

しかし、ネットユーザーの熱烈な支持が次第に風(fēng)のそよ風(fēng)に“大きい考え”を芽生えさせました。自分でデザインして、生産して、オリジナルの民族風(fēng)ブランドを作ります。しかし、姉と姉がデザインの原稿を抱えて昆明に行って、メーカーを探していますが、すべてのメーカーに斷られました。

今日に至るまで、多くのサプライチェーンの難題を経験した大風(fēng)は、その時(shí)拒否された原因をもっと理解できます。何百何千単、さらに何萬(wàn)本もの大工場(chǎng)に慣れているため、彼らの手の中には數(shù)十件の注文書が協(xié)力の級(jí)にも達(dá)していません。また、裂帛のデザイン感が強(qiáng)い服には誇張された刺繍模様、鮮やかな色彩、布地の特殊要求があります。

十?dāng)?shù)社の工場(chǎng)に斷られた後、連日の挫折と大理の雨で、風(fēng)と風(fēng)の最後の心の防御線が崩れ、設(shè)計(jì)原稿を抱えて街頭で涙を流しました。これは初期の歴史を描寫する文章の中でいつも現(xiàn)れて、一回人に大風(fēng)のよく泣くイメージを殘しました。しかし、「泣く」というのは感情の真実だけで、大風(fēng)の骨の中の強(qiáng)靱さはずっと変わっていません。北京に帰ったら、風(fēng)と風(fēng)は重要な決定をしました。自分の生産チームを作ります。

実は當(dāng)時(shí)生産チームというのは、舊式のミシン2臺(tái)と姉妹が街で探していた二つの裁縫、そして服裝経験のある小風(fēng)の姑が製版していました。服を作る過(guò)程で困難に出會(huì)うと、何人かの人が集まって研究します。どうやってデザイン原稿の要素を最大限に服に殘しますか？

大風(fēng)創(chuàng)業(yè)初期の日記には、「おばさんはまた私たちの設(shè)計(jì)原稿を持って困っています。しかし、まだ10日間があります。生産、寫真、アップロードなどの各段階を完成しなければならない。これはほとんど不可能な任務(wù)です。

以外にも、要素を完全に服に反映する方法を考えると、裂帛はまた、早期の淘寶の小売業(yè)者の反応能力のテストに直面しています。

大風(fēng)はタオバオの反応チェーンによって崩れる一方、彼女も「速い」過(guò)程を楽しんでいます。一番早い方法でお客さんを理解して市場(chǎng)をつかんでいます。當(dāng)時(shí)、裂帛の文案の企畫、カスタマーサービス、モデルなどの職務(wù)を兼任していましたので、あるお客さんと雑談しています。風(fēng)が吹いたら午後に話ができます。お客さんは服裝に対するフィードバックも早く設(shè)計(jì)と生産に反映されます。

大風(fēng)がインタビューで言及したように、「オンラインで裂帛をするなら、私たちは早くできないかもしれません。遅すぎるので、長(zhǎng)い周期が必要です。消費(fèi)者のフィードバックが得られます。これは耐えられません。」

これらの家庭式の小さなワークショップも徐々に拡大しています。民家から通州の1300平方メートル余りの新しい工場(chǎng)に引っ越して、工場(chǎng)の従業(yè)員は80人以上に増えました。2010年、工場(chǎng)は日本海に移転し、面積は4000平方メートル以上に拡大し、従業(yè)員數(shù)は100人を突破しました。

この時(shí)の織物の販売量はまだ千萬(wàn)級(jí)にあります。自営工場(chǎng)の早期品質(zhì)コントロール、快速反応、サプライチェーンのコントロールは非常に重要な役割を果たしています。自営工場(chǎng)がないと品質(zhì)、時(shí)間、コストのコントロールができません。

しかし、売上高の億円の資産にとって、自社の工場(chǎng)建設(shè)はすでにはるかにその需要を満たすことができなくなりました。

2010年7月、裂帛は一回の前売りをしました。オンライン小売では、前売はよくあるモデルです。前売プラットフォームを利用して、販売者たちは新商品を発表し、市場(chǎng)の反応の熱を測(cè)ることができます。二種類の前売りモードは二回かご資源に対して、キャッシュフローの圧力を緩和するのに一定の助けがあります。

しかし、タオバオのルールは、商品の前売りは、バイヤーが45日間以內(nèi)に商品を受け取ることを保証する必要があります。裂帛の今回の前売りは、工場(chǎng)の生産能力が追いつかないので、時(shí)間どおりに出荷できません。裂帛のカスタマーサービスは最終的に買い手に電話して謝罪し、一々返金しますが、大部分のバイヤーは理解を示しています。もっと長(zhǎng)い時(shí)間待ちたいですが、今回の危機(jī)も強(qiáng)い風(fēng)に痛みを與えて、もっと多くの協(xié)力工場(chǎng)を開発して、會(huì)社の工場(chǎng)に対する依存を減らしたいと決心しました。

　　サプライチェーンは早ければ早いほどいいのではないです。

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香港利豊グループの馮國(guó)経主席は、「サプライチェーンは顧客（または消費(fèi)者）の需要から始まり、製品設(shè)計(jì)から、最初の原材料供給、生産、卸売り、小売などの過(guò)程に至るまで、中間または輸送と在庫(kù)を経て、製品を最終ユーザーの各業(yè)務(wù)活動(dòng)に送る」と述べました。

電子商取引の臺(tái)頭は、サプライチェーン管理をますます企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力にさせ、電気商取引企業(yè)間の競(jìng)爭(zhēng)は、サプライチェーンとサプライチェーンの競(jìng)爭(zhēng)に発展させている。

ZARAの15日間の世界的な急速なサプライチェーンが世界中を風(fēng)靡した時(shí)、裂帛の経験は、サプライチェーンが早ければ早いほどいいというものではなく、迅速に反応するサプライチェーンシステムは完全な流れ設(shè)計(jì)と組織構(gòu)造を必要とし、自分に適したサプライチェーンが良いサプライチェーンです。

30日間の急速な反応周期を目標(biāo)としていましたが、効果は理想的ではありませんでした。當(dāng)時(shí)の歴史がサプライヤーに対する監(jiān)督管理システムがまだ完備されていなかったため、多くの工場(chǎng)は時(shí)間を追うために、布地、工蕓上で手抜きをして、一部の製品に深刻な品質(zhì)問題が発生しました。実は、30日間の反応周期はデザイナーブランドにとって、本來(lái)は適用されないのです。

「ZARAは買い手制に従い、版を買うだけで、簡(jiǎn)単に変えて、世界中に工場(chǎng)を探していけばいいです。同時(shí)に彼らは自分の織布工場(chǎng)、染色工場(chǎng)と裁斷工場(chǎng)を持っています。先端の研究開発と生地の待ち?xí)r間を省略できます。しかし、デザイナーとしてのブランドは、先端の製品の開発だけで一ヶ月はかかります。したがって、ZARAの快速反応モデルは完全に私たちに適用されません。」バラバラバラは言った。

布の規(guī)模が拡大するにつれて、商品があまり売れなくなり、品切れの問題がますます多くなって、大風(fēng)小風(fēng)に悩まされています。彼女たちは全國(guó)範(fàn)囲で加工工場(chǎng)を探し始めました。

全國(guó)を飛び回って工場(chǎng)を探していた日のことです。これらの工場(chǎng)の中には數(shù)萬(wàn)人規(guī)模の海外上場(chǎng)會(huì)社があります。加工能力が非常に強(qiáng)い中國(guó)の伝統(tǒng)的な製造企業(yè)もあります。さらに數(shù)十人規(guī)模の遠(yuǎn)隔農(nóng)村の小さな工場(chǎng)もあります。

數(shù)年前に設(shè)計(jì)図を抱えて街で泣いていたのと違って、この時(shí)の風(fēng)と風(fēng)はもう多くの交渉資本を持っています。風(fēng)と風(fēng)は最初から國(guó)內(nèi)最高のシルクメーカー、大麻産業(yè)メーカー、金屬ファスナーは日本のYKKを使っています。

しかし、サプライチェーンはシステムエンジニアリングとして、簡(jiǎn)単に工場(chǎng)を探して解決できるのではなく、更に帳簿期間、品質(zhì)とコストの制約バランスを達(dá)成する必要があります。これは専門的な背景と経験豊富な人材が必要です。

2011年6月、裂帛創(chuàng)始者の一向峰は生産を擔(dān)當(dāng)し始めました。長(zhǎng)年のサプライチェーンの管理経験を持つ南風(fēng)がパラドックスに來(lái)ました。生産人員の拡大を始め、元の一人から徐々に現(xiàn)在の70人ぐらいに拡大しています。數(shù)年前に一緒に工場(chǎng)を建設(shè)する総監(jiān)も本社に戻って、サンプルの製版研究開発センターを擔(dān)當(dāng)しました。

長(zhǎng)年の経験と教訓(xùn)から、最終的には破帛の代工場(chǎng)を100～250人ぐらいの規(guī)模に位置づけることにしました。実は、サプライチェーンの両端に分けて、工場(chǎng)と會(huì)社の協(xié)力過(guò)程を代行するのも雙方のゲームの過(guò)程です。どのようによくコストを制御して、品質(zhì)を保証して、そして適切な帳簿期間を獲得して、雙方の利益のゲームセンターになります。

100人ぐらいの工場(chǎng)は一定の規(guī)範(fàn)を備えています。コストと品質(zhì)はコントロールできます。そして、1年に數(shù)億の売上高は中ぐらいの規(guī)模の工場(chǎng)と交渉する時(shí)に優(yōu)勢(shì)を持っています。

実は一年前に、小二の金光さんは交流の中で、サプライチェーンは出身ラインのアパレルブランドにとって最大のショートボードです。その中で、最も成功した事例はブランドのボス麥包とサプライヤーの長(zhǎng)期戦略提攜です。麥のバッグは成長(zhǎng)の過(guò)程で、數(shù)年間でいくつかの年産5000萬(wàn)、2000萬(wàn)、500萬(wàn)のサプライヤーを育成しました。サプライヤーと麥バッグの深さ協(xié)力はここ數(shù)年の麥バッグの縮小製品ラインに対して、品質(zhì)管理基準(zhǔn)を向上させ、重要な役割を果たしました。

日本では、サプライヤーと會(huì)社の間も共栄共生の関係であり、時(shí)にはサプライヤーが資金、生産難に直面した時(shí)には、會(huì)社が解決に乗り出すこともあります。織物は加工工場(chǎng)と感情の協(xié)力関係があることを強(qiáng)調(diào)して、特にそれらに対して歴史を裂いて一緒に成長(zhǎng)する工場(chǎng)に従って、財(cái)産を裂いて甚だしきに至っては人を派遣して工場(chǎng)に派遣して労働者に専門の育成訓(xùn)練をします。

このような感情的な協(xié)力は企業(yè)と工場(chǎng)との関係を公務(wù)公務(wù)ではなく、30日間ぐらいの會(huì)計(jì)期間を確保すると同時(shí)に、工場(chǎng)に資金の流れ、管理などの問題が発生した時(shí)に、一定の実力を持っていても、工場(chǎng)に難関を乗り越えるように助けます。

このようなサプライヤーとの感情的な協(xié)力方式は、パラオの拡充を決定する際に、さらに大きな役割を果たしました。

2011年の下半期に、裂帛は男裝を始めました。新しいブランドにとって、サプライチェーンの問題をどう解決するかが一番難しい問題になります。一方、裂帛と加工工場(chǎng)の戦略協(xié)力は、男裝の「池の中ではない」生産端の安定を大いに保証しました。

「服の生産は100枚ですか？それとも10000枚ですか？工場(chǎng)と交渉するためのチップを決めました。メンズは始まったばかりで、販売量はもちろん女裝ほど大きくないですが、婦人服のサプライチェーンの基礎(chǔ)を借りて、メンズの生産の問題を解決するのが理想的です。南風(fēng)説

　　正しい人を見つける

たくさんのことについてブランドを淘汰する年間2億円の売り上げはハードルです。創(chuàng)業(yè)の初期には、往々にして會(huì)社は創(chuàng)業(yè)者の個(gè)人的な魅力と能力に頼っています。

裂帛IT総監(jiān)の大麥さんは大風(fēng)の中學(xué)のクラスメートで、裂帛に來(lái)る前に、大麥さんは南京の外資企業(yè)で長(zhǎng)年働いていました。30歳を過(guò)ぎた麥にとって、「北漂」は確かに理想主義と勇気が必要です。風(fēng)は理想に火をつける人です。

「創(chuàng)始者の目は、企業(yè)がどれぐらい歩けるかを決めています。IT部門の前期投入は大きいですが、一つの企業(yè)が成熟したら、ITの技術(shù)をサポートする必要があります。」麥さんは言いました。

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ちょうど來(lái)たばかりの時(shí)、ネットワーク管理員は一人もいませんでした。麥さんはIT部門の第一社員になりました。切れた數(shù)年で、文蕓范の雰囲気も徐々に麥を変えています。「池の中ではない」T-shirtを著て、會(huì)社のトン飛歌を聞きに行きます。

布を切って、麥はいくつかの比較的に誇らしい事をして、この中はサプライチェーンシステムの製造を含みます。

一つの完全なサプライチェーンは、貨物期間、品質(zhì)、コストの相互制約を考慮する以外に、大きな面から言えば、プロセス設(shè)計(jì)とITの整合を通じて、情報(bào)共有、プロセス制御を?qū)g現(xiàn)し、最終的に納品周期を短縮し、在庫(kù)管理に達(dá)する。

IT部門は技術(shù)的な保障を受けていますが、南風(fēng)の到來(lái)で、今回の部門間の協(xié)力が実現(xiàn)する可能性があります。

大麥と南風(fēng)の自社サプライチェーンシステムを構(gòu)築する考えは當(dāng)時(shí)、やや大膽だった。サプライチェーンシステムを構(gòu)築するには、二つの條件を備えている必要があります。一方で、服裝生産の各一環(huán)を熟知しています。當(dāng)時(shí)のタオバオTOP 20の婦人服ブランドの中で、まだ一つの自主的なサプライチェーンがありませんでした。ほとんどの婦人服ブランドはサプライチェーンをアウトソーシングすることを選択しています。よく問題が発生しても、売り手は基本的に「我慢してもいいです。」

2～3ヶ月の研究開発を経て、裂帛は基本的にサプライチェーンシステムの開発を完成しました。このシステムは完全にパラオオーダーで作られています。製品の研究開発から大商品の入庫(kù)までの流れのコントロールが含まれています。

製品の設(shè)計(jì)から言えば、裂帛は前のロスシステムを放棄して、SCMシステムを製品設(shè)計(jì)の研究開発段階に深く入り込んで、材料の供給性を事前に考慮して、つまり製品設(shè)計(jì)の供給性を保証します。服がまだデザインされている時(shí)や製版の段階で、SCMシステムを通じて、裂帛の生産センターは事前に材料狀況とこの服の生産可能性を予測(cè)できます。

マーケティングでは、BIとERPの運(yùn)営データを通じてドッキングし、事前に材料、生産能力の準(zhǔn)備をし、納期を短縮することができます。今、裂帛は一回の新商品の前売りをして、前の時(shí)間と初日の販売量に対して系統(tǒng)的なデータ分析を行うことによって、この服の販売量を予測(cè)するシミュレーションができます。

SCMのもう一つの大きな強(qiáng)みは製品の簡(jiǎn)素化です。インターネットは長(zhǎng)尾効果を強(qiáng)調(diào)していますが、SKUは多ければ多いほどいいというものではなく、SKUの數(shù)が多ければ多いほど、サプライチェーンの安定性が試されるほど、資源の浪費(fèi)をもたらします。「製品については、二八理論は裂帛同様に適用されます。20%ぐらいのお金が裂け目の80%を占めています。10000個(gè)の商品がユーザーに與えた驚きの度合いは私達(dá)が1000種類の製品を極致までやり遂げられないかもしれません。麥さんは言いました。

事実上、データ分析を通じて、裂帛も適切に自分の上で新しいSKUの數(shù)量を簡(jiǎn)素化して、20%の金をしっかりと行うことに力を入れて、厳格に弱體化の殘りの80%の金。

伝統(tǒng)的なブランドのサプライチェーンの運(yùn)行周期に比べて、20種類の上新、2～3ヶ月の最初のシングルタイム、30～40日間のクイックリターンも証明しました。インターネットブランドがサプライチェーンのショートボードをそろえたら、インターネットの優(yōu)勢(shì)を借りて、消費(fèi)者との距離がもっと近いです。

自社のサプライチェーンシステムの成功によって、風(fēng)と風(fēng)は會(huì)社のシステム化運(yùn)営をサポートする技術(shù)の重要性を認(rèn)識(shí)し始めました。財(cái)務(wù)センターは資金決済をSCMシステムに入れることを要求しています。物流センターはERPとドッキングすることを要求しています。運(yùn)営センターは製品企畫と書類補(bǔ)足を入れることを要求しています。すべての人の努力のもとで、パラオのSCMは骨格があり始めました。

男性の服に足を踏み入れて、自主ブランドの「池ではない」をしています。風(fēng)が強(qiáng)いのも正しい人に出會(huì)ったからです。「なぜ私たちはファッションをしないのですか？デザイン感があって、値段も安い男裝をしているのですか？」という風(fēng)は昔からそう思っていましたが、この考えは若いデザイナーの葉謙さんに出會(huì)って初めて実現(xiàn)する可能性があります。

新進(jìn)気鋭のデザイナー、葉謙さんは裂帛男裝のデザイナーになりました。両者の協(xié)力についていえば、風(fēng)は「相性」と表現(xiàn)したがる。

「非池中」の主たる設(shè)定として、葉謙は男裝についての定位意見と風(fēng)小風(fēng)に対して同じで、「経典と現(xiàn)代を同時(shí)に運(yùn)転し、創(chuàng)意と実際の服裝がそろう」というスタイルが男裝化され、定価より線下の同類ブランドの方が庶民的である。

生産、物流、財(cái)務(wù)、IT部門にトップクラスを?qū)毪工胍酝猡恕⒋箫L(fēng)と小風(fēng)は布の中間層に対してずっと自分で育成する政策を堅(jiān)持しています。

創(chuàng)始者と部門長(zhǎng)の意見が食い違った時(shí)、布帛には不文の規(guī)定があります。「公平PK」。裂帛の創(chuàng)始者は創(chuàng)始者としてあなたを抑えられません。みんな公平PKで、誰(shuí)が聞くべきですか？南風(fēng)説

チームの力があって、大風(fēng)、小風(fēng)、向峰などの4人の創(chuàng)始者は他の電気商家よりもっと自由な時(shí)間があって、やっと1年の中に2～3ヶ月の時(shí)間が外で旅行することができるかもしれません。

　　資本はあなたに商業(yè)の概念を教えます。

大風(fēng)と張穎の初対面は北京通州區(qū)にある事務(wù)室の跡地です。経緯のパートナーとして、海外から十?dāng)?shù)時(shí)間の飛行機(jī)で北京に帰り、投資について話し合いに來(lái)ました。

張穎さんはパラサイトの下のマクドナルドでフライドポテト一つとハンブルク一つとコーラ一杯を買いました。張穎さんと三時(shí)間以上話した後、風(fēng)が強(qiáng)くて、雙方の協(xié)力は基本的に確認(rèn)されました。

ブランドの淘汰として、早く風(fēng)を浴びるのはもう珍しいことではありません。以前は風(fēng)投と風(fēng)小風(fēng)が接觸していましたが、ずっと「目に合う」ものを見つけられませんでした。大風(fēng)が経緯資本を選ぶのは、張穎の個(gè)性と大風(fēng)小風(fēng)の「味が合う」からです。

簡(jiǎn)単で率直な大風(fēng)にとって、経緯は歴史の最も大きい助けに対して信頼です。私たちはよく同じ風(fēng)投を受ける同行者に會(huì)います。彼らの投資者はいくつかの要求がありますが、経緯はこれまで私たちにいかなる要求も與えていません。信頼と相互の検討は私たちにとって最大の助けです。強(qiáng)い風(fēng)が言った。

現(xiàn)金の流れが良好で、収益力があるパラオはなぜ融資しますか？大風(fēng)さんは、電気商が小さい成長(zhǎng)の過(guò)程で、「頭をたたきます」という政策からより商業(yè)化された運(yùn)営に転向する必要があると考えています。

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裂帛の創(chuàng)始チームの中で、専門の財(cái)務(wù)、管理、サプライチェーン出身の人がいません。裂帛の規(guī)模が億元に達(dá)した時(shí)、専門的な背景の欠如が徐々に企業(yè)の発展を制約するショートボードになります。

多くのタオバオの上で成長(zhǎng)してきた大売り手と同じように、パラオもパンクを経験したことがあります。春夏の商品は売り切れましたが、冬物の購(gòu)入時(shí)には資金チェーンが問題になりました。服裝業(yè)界にとっては、通年の売上高の3分の1、第3四半期は3分の1を達(dá)成するのが一般的ですが、肝心の11、12月は殘りの3分の1を完成します。

一回のタオバオの育成訓(xùn)練の中で、大風(fēng)は初めて“予算”の概念を聞きました。「そもそも予算の概念がない。ある風(fēng)に靴が大好きで、あっという間に600萬(wàn)円以上のコストがかかりました。その時(shí)の年間売上は8000萬(wàn)円でした。バラバラバラは言った。

風(fēng)を吹かせて本格的にビジネスの概念を持ち始めたのは、資本のドッキングからである。

経緯は裂帛の商業(yè)化に大きな助けを與えました。つまり各指標(biāo)を使って大風(fēng)にビジネスの概念を與えました。その時(shí)から、大風(fēng)は毛利率、在庫(kù)回転率、人力原価計(jì)算などに関心を持ち始めました。

「ほとんどのタオバオの創(chuàng)業(yè)者は、草の根創(chuàng)業(yè)者で、とても堅(jiān)実で、仕事に沒頭しています。企業(yè)が大きくなったら、もっと多くの問題に出會(huì)います。適當(dāng)な時(shí)に、いくつかの高層を?qū)毪筏啤⒗砟瞍螘N華をするのはとても役に立ちます。強(qiáng)い風(fēng)の學(xué)習(xí)能力はとても強(qiáng)くて、いくつかの問題を指摘して、彼女は分かりました。また適當(dāng)な人を見つけてこの仕事をするのは簡(jiǎn)単です。経緯副総裁の銭坤氏は言う。

破帛2011年の年次総會(huì)で、銭坤はすべての裂帛従業(yè)員にこう言いました。

寶を洗う上の売り手にとって、個(gè)人の魅力は企業(yè)のスタートの初めで、進(jìn)歩的な學(xué)習(xí)能力を維持するのは企業(yè)の持続的な発展の動(dòng)力です。

　　未來(lái)に境界はない

2009年、中國(guó)の有名なデザイナーブランド江南の布衣は「フォーブス」誌に「六大一番國(guó)際市場(chǎng)に向かう可能性のある中國(guó)ブランド」の中の唯一の服裝ブランドに選ばれました。ここ數(shù)年、絶えず出現(xiàn)しているデザイナーのブランド、例えば広州の「例外」、杭州の「江南布衣」は、中國(guó)の元素である程度「中國(guó)製」の劣悪さとパクリのイメージを変えました。

しかし、中國(guó)では、実際に成熟したデザイナーブランドは多くなく、規(guī)模も大衆(zhòng)ブランドに遠(yuǎn)く及ばない。既に十?dāng)?shù)年の歴史を持つ江南の布衣であっても、売り上げは二三十億しかない。江南の布の服の創(chuàng)始者の李琳の1つの“設(shè)計(jì)と市場(chǎng)の間はバランスが難しいです”、線の下でデザイナーのブランドの普遍的な直面する苦境を道に出しました。

オンラインで誕生した歴史にとって、インターネットの優(yōu)位を借りて、デザインと市場(chǎng)の間の矛盾をうまく解消しました。大風(fēng)は設(shè)計(jì)と選択の二つのステップを分割して、デザイナーは設(shè)計(jì)だけを擔(dān)當(dāng)しています。選択の上で、経験豊富な運(yùn)営チームによって完成されます。もしデザイナーのある商品がよく売れたら、デザイナーは相応の奨勵(lì)を受けることができます。

インターネットによるコミュニケーション効率は、市場(chǎng)と會(huì)社の反応速度を向上させます。伝統(tǒng)的なラインの下で服裝會(huì)社が市場(chǎng)フィードバックを得るには長(zhǎng)い周期が必要ですが、オンラインブランドにとっては直接消費(fèi)者に直面して、より迅速に反応することができます。

デザインのスタイルにおいて、裂帛と例外、江南の布衣は全く違った道を歩みました。「私はずっと信じています。すべての民族は同じ民族から生まれたものです。私たちは本質(zhì)に戻ります。進(jìn)化していない子供です。何年も経っています。どの時(shí)代にも、太陽(yáng)の下の花は依然として色とりどりです。楽しいと世界が明るくなり、悲しいと暗いです。心の気持ちに従います。これがお札です。」強(qiáng)い風(fēng)が言った。

ブランド運(yùn)営上、歴史を裂く最も成功したところは自分の獨(dú)特な調(diào)合性にありますが、単一ブランドは天井があります。主なブランドが強(qiáng)い後、拡品類は必然的な選択です。

2011年には、裂帛男裝「非池中」がラインアップされ、2012年に黒字化されました。婦人服とはまだ差がありますが、これはシングルブランドから多品類への展開の成功の第一歩です。文章に戻ってから、裂帛はなぜ男裝ができますか？サプライチェーン、商業(yè)的な意味での運(yùn)営、組織構(gòu)造などの基礎(chǔ)を完成したものに対して、男裝をするのはもっといいことです。

でも、先ほどオンラインしたのです。メンズブランド「池ではない」は民族的なスタイルではなく、よりファッションやデザインを強(qiáng)調(diào)するスタイルを選んだ。プライベートでは、風(fēng)と風(fēng)の強(qiáng)い夫もスケッチ、i.tなどのブランドの男裝が好きですが、デザイナーブランドの価格は普通の大衆(zhòng)には耐えられません。

“池の中ではありません”の男裝はある程度淘寶と線の下のこの市場(chǎng)の空白を埋めて、裂け目のすでに製造したサプライチェーンと商業(yè)運(yùn)営の基礎(chǔ)に頼って、“池の中ではありません”が迅速に利益を得ることができる原因です。

しかし、小風(fēng)は男裝の「非池の中」にあまり多くの販売圧力を與えていません。「デザイナーブランドは市場(chǎng)より3～4年早く、中國(guó)の男性はまだ池の中の服を著ていない時(shí)間帯です。」小風(fēng)が言った。

創(chuàng)業(yè)初期の小工房の生産方式に比べて、現(xiàn)在、大風(fēng)と小風(fēng)が心配しているのは、大規(guī)模な量産のサプライチェーンシステムの中で、どのように最大限に布の元の味を維持しますか？

現(xiàn)在、裂帛の設(shè)計(jì)チームは120人以上です。この中に50人の製版労働者が含まれています。今年初めに工場(chǎng)を閉鎖しましたが、風(fēng)が強(qiáng)くて、工場(chǎng)の中で50人以上の熟練した製版労働者を殘しました。服裝會(huì)社にとって、自分のモデルルームを持つことは贅沢なことです。パラジウムの研究開発には數(shù)千元のコストが必要ですが、自分の設(shè)計(jì)チームとモデルルームを持っていれば、製品の主なコントロールを最大限に強(qiáng)化することができます。

普通の工場(chǎng)のFOBの請(qǐng)負(fù)材料のパターンと違って、風(fēng)が強(qiáng)いので、自分で生地を指定するだけではなくて、刺繍のブランドと色も指定して、そして見積書に何十項(xiàng)目の要求を提出します。その中には工蕓要求、生地の材料率などが含まれています。

新しく生まれたメンズのブランド「池の中ではない」について、大風(fēng)小風(fēng)は今の「池の中ではない」と思っています。三四年前の歴史です。「デザイナーは非常に自我的で、彼らは毎日十?dāng)?shù)時(shí)間このことを考えています。それからもっと深く掘り下げて、だんだん発見します。デザイナーブランドは市場(chǎng)より四、五年早いです。」強(qiáng)い風(fēng)が言った。

中國(guó)のデザイナーのブランドの大范疇の中で、糸の線の裂帛に生まれるならば、もしかすると最も備えているのが“中國(guó)の設(shè)計(jì)”を國(guó)境に連れ出して、もっと遠(yuǎn)く歩く機(jī)會(huì)と能力です。

取材中、大風(fēng)は神格化しないと強(qiáng)調(diào)してきた。電子商取引は中國(guó)での急速な発展は確かに規(guī)模とスピードの神話を作り出しました。しかし、野蠻に成長(zhǎng)した時(shí)代が過(guò)ぎた時(shí)、電気商に殘したのはより狹い生存経路です。外に歩くとお互いの困難に直面する可能性があります。大風(fēng)は決してそうではありません。