柳井正高はユニクロの歴史を語る。

＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/20310/21/20100043_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「text-align:left」＞勤勉と獻身はまさに柳井がこの企業に與えた遺伝子である。

この物語は、日本から中國に伝わりました。毎日のように営業活動を行う企業が、中國で日本の成功を急速に再現しています。

最近の一年半の間に、ユニクロは中國に店舗をオープンしました。過去11年のユニクロ中國の店舗総數は80店舗しかないです。今後は毎年新たに開店する店舗數は80～100店を目標にして、短期間にユニクロは中國市場の店舗數は1.65倍に拡大しています。

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＜p＞膨張中の小売業管理チームの人數、店舗選定とレンタル速度、従業員教育訓練の品質またはサプライチェーン體系に関わらず、単店の運営管理に関わらず、それとも棚ごとの陳列の高さが一致していても、その拡張の難しさは大きいです。

それと同時に、このように多くの店舗が中國の需要に対して、急拡大のペースに追いつけますか？にぎやかな繁華街の中心でも、靜かな遠隔地のコミュニティでも、大通りや路地の至る所にユニクロが見られます。

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＜p＞ユニクロの世界最大の旗艦店が9月30日に上海に上陸する。

「ユニクロ宇宙旗艦店」と揶揄される人がいるが、これは決して虛名ではない。

ユニクロの淮海路の旗艦店は一階から五階までの売り場面積が8000平方メートルを超えています。勢いの勢いで東京銀座の旗艦店、ニューヨークの第五大道の旗艦店もなかなか見られません。

淮海路にたたずむユニクロの旗艦店はかつて二百永新デパートの跡地であり、それと何百メートルも離れているのがH&Mの中國での初めての店であり、一日に200萬人民元の販売奇跡を作り出したことがあります。

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＜p＞旗艦店の柱は液晶スクリーンに包裝されていて、スクリーンには違った＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”＞衣裝＜a＞テーマエリアの商品の宣伝寫真が流れています。まるで科學技術感の強いファッションパビリオンに身を置くように、円形の透明ガラスのカバーの中に數百人のモデルの陣容は南京旗艦モデルの中に比べて強烈に陳列されています。

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＜p＞眩暈がするのはユニクロの派手な旗艦店だけではなく、その勢いが破竹のように広がるスピードです。

特に過去の2012年には、海外店舗115店舗が292店に増加し、最大功労者は中國市場である。

2013年7月現在、ユニクロは中國の総店舗數で212店舗に達し、ライバルのZaraの131社、H&Mの148社とGAPの57社を超えています。

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＜p＞これに対して、ユニクロの店舗が中國で急速に拡大している時に、日本の東京証券取引所の親會社ファーストリテイリンググループの株価も中國の店舗の成長率に従って著実に上昇しています。2011年から株価は57%を超えています。同期の日経平均株価に比べて特に優れています。

ユニクロの柳井正創業者にとっては、2013年の総売上高は初めて1兆円を超える見込みで、2020年のファーストリテイリンググループの売上高は5兆円、7年の業績は5倍に成長し、ユニクロ中國の店舗數は1000店舗で同5倍近く成長するという意気込みを示しています。

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＜p＞今回、柳井は中國の上海に賭けをしています。

最新のユニクロの紙袋にはすでに「優上海、新出発點」のロゴが印刷されています。旗艦店は迅販売グループの四つのブランドを網羅しています。

多くのブランド戦略が中國に進出していることは、ファーストリテイリンググループとライバルのZaraが所屬するInditexグループが海外で別の戦爭を展開するということを物語っています。

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＜p＞この日本一の富豪は、GAPなどカジュアルウェアの大衆化商品を売り物にしているアパレル會社は、初代の自社ブランド専門小売商であると考えています。（編集：國內では、スーパー在庫を持っている美邦＜a target＝“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服飾＜a＞、李寧などは、第二世代のファッションと合わせています。

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＜p＞中國は言うまでもない地位を持っています。

中國はユニクロの最大の海外市場であるほか、ユニクロの90%の生産任務を擔っています。毎年6億件近くの製品が中國から生産されています。

柳井正さんは「ユニクロの成功の半分は中國人に依存している」と話しています。

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＜p＞1勝9敗＜p＞

＜p＞中國ではどうやって急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中國區CEOとして、潘寧は重任を任されています。

柳井は毎年中國で80～100店舗を新設するよう命じており、開拓的な拡張計畫にはストレスがある。

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＜p＞パニンは正真正銘の北京人で、ユニクロで18年間働いています。

最初はただのスタッフだったが、加盟當初はユニクロは日本で100店舗しかなく、その後は急速に千店近くに膨れ上がった。

100店舗から1000店舗に成長し、柳井正から何を學んだか？「最も大切なのは厳格さと勤勉さです。」

彼は『グローバル企業家』に対して言いました。

だから、私も大変です。毎日六時に會社に來て、一時間の時差がある本社會議に參加します。

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＜p＞潘寧さんは2005年末に中國市場を引き継いだ時、ユニクロの中國店舗は7店舗しかありませんでした。「當時の経営成績は確かに悪かったです。北京の店舗を二つ閉めて、華東市場に全部力を入れました。」

潘寧さんは「グローバル企業家」に対して言いました。

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＜p＞2002年に正式に中國に進出したユニクロは上海南京路で第一店舗をオープンしました。

H&MとZaraが中國市場に投資するより4～5年早くなりましたが、まだ先手を切っていません。

當時、ユニクロは中國で「大衆ブランド」と位置づけられていました。日本市場の位置づけと一致しています。

柳井氏は當時の中國區の責任者、林誠氏とこの位置づけに合わせてユニクロ価格を引き下げています。

価格を下げるために、中國市場の製品の生地は全部基準を変えました。製品の品質と日本市場の差が明らかになりました。これらの低価格販売で改造した商品は中國の消費者に認められませんでした。

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＜p＞さらに悪いことに、ユニクロは他のカジュアルウェアブランドとの価格競爭の泥沼に陥っています。2005年まで、ユニクロは中國でまだ黒字になりませんでした。

この時、ユニクロは香港市場で大成功を収めました。責任者の潘寧さんは危険を冒して中國市場を接収しました。

彼はユニクロの中國でのブランド位置づけを改めて考え始めた。

彼は日本の大衆と中國の大衆は全く違った概念で、両地の客単価は10倍ぐらい違いますと思っています。

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＜p＞日本の大衆はほとんど中國の中産階級以上の水準と解釈できます。

ちょうどメーデーのゴールデンウィークに會って、潘寧はあるラジオニュースからインスピレーションを得ました。

當時のニュースによると、中國の旅行人口は一億五千萬人に達しました。彼はすぐにユニクロのビジネスを連想しました。この一億五千萬人は典型的な中國の中産階級を代表しています。これこそユニクロの目標消費群體です。

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＜p＞ユニクロは革新と変化を奨勵する會社です。柳井が提唱している「一勝九敗」の商業哲學のように、すぐに潘寧が大膽に考えを実行に移すことを許可します。

さらに幸運なことに、実験は成功した。

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＜p＞2006年上海港匯広場は全國最高のショッピングセンターに選ばれました。潘寧は香港匯広場の4階の店舗をユニクロの新たな出発點としたいです。

その時彼はお客さんに承諾しました。ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の送金店で全部買えます。

価格は以前より高くなりましたが、商品と品質は國際との統合を実現しました。

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＜p＞UTシリーズの＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”デザイナー＜a＞コラボモデルはさらに消費者の目を楽しませ、ユニクロがTシャツで作ったファッション王國を見ました。

以來、ユニクロは中國で高度成長期に入りました。店舗數は今年だけでなく、坪効も業界內ではトップと言われています。

その時、潘寧さんは香港為替店の前に立って、店舗を指して言いました。

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＜p＞潘寧は自分とユニクロの縁結びを運命と解釈しています。

彼は日本にいる中國人留學生のように、卒業に近い時に各種の就職活動をしていました。

「當時、この企業は東京では全く知名度がなく、中國で言えば郷鎮企業だった」

パンニングは90年代のユニクロをこのように思い出します。

面接の時、柳井正はユニクロを世界一のファッションブランドにしたいと言っていました。

日本で店長をしていた時のことを思い出すと、一番印象深かったのは黒いエプロンだった。

學校ではスーツを著てオフィスに座れるという幻想がありますが、実際には黒いエプロンを著ていて、500坪の店舗で左の角の隅から右の方に掃除機をかけています。

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＜p＞今はファーストリテイリンググループの中國區総裁として千店の拡張目標に直面している彼は、店で些細な仕事をしたことを思い出して、そのすべてが後の経営のための強固な基礎を築いていると考えています。

「今はCEOとして、ユニクロの管理執行の中核は三現主義であり、現場現物である。

すべての問題の解決方法は、すべての將來の可能性は、現場から來ています。

現場は私たちの店です。」

潘寧は「グローバル企業家」ユニクロの核心競爭力を教えています。

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＜p＞品質とサービス＜p＞

＜p＞中國で一新したのは製品のほかに、日本から移植してきた細かいサービスがあります。

しかし、改造は成功したわけではないので、中國人店員は企業文化を理解できないので、細かいところを指摘するのは難しいです。

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＜p＞海外展開計畫では、日本人管理者を大量に輸出する制度が導入されています。

これらの管理者は海外に派遣されて現地採用の店長を支援し、研修を行います。

2008年に中國に來て、今ユニクロの旗艦店の店長をしている西村昌巳さんはその中の派遣された一員です。

1995年にユニクロに入社した西村昌巳さんは中國に來る前に日本で10年以上の店舗運営経験を持っています。

日本の銀座の旗艦店のあるエリアはその管轄範囲にあります。

「これを指導したり、しないように指導するのではなく、なぜこのようにするのかを教えてあげます。教育過程は絶えず指導しています。」

西村昌巳さんは『グローバル企業家』に対して、店員のトレーニングの原則を説明しました。

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＜p＞厳格さと勤勉さも欠かせません。

柳井が提唱している「全員経営」の理念のように、ユニクロの社員一人一人が経営者として考えてほしいと思っています。

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＜p＞品項を例にとると、ユニクロの服は基本的なものが多く、陳列にはスーパー整理術で在庫式の陳列効果が強調されています。

各棚の陳列高さには細心の注意が必要です。服＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”は棚に陳列されている配置方式に厳しい統一基準があります。

ごくシンプルな商品整理ですが、ユニクロも店員に極致を求めています。

開店初期は、毎日営業の最後の一時間は商品整理訓練でした。

この時、店は訓練場のように、訓練員は時間通りに口笛を吹いて、従業員は規範に従って迅速に服を整理して、1分の內に5枚の服を畳んでやっと合格と言えます。

悪魔式の訓練はユニクロの店員一人が業界のトップになりました。同じ日系企業の良品計畫の社員です。ユニクロの社員は服を整理することに対して強制癥に近い熱狂を持っています。

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＜p＞ファーストリテイリンググループはユニクロの成功経験セットをグループ傘下の複數のブランドにコピーします。

例えば日本で大成功したGU。

これは淮海路の旗艦店でデビューする予定です。

GUはユニクロよりもファッション度が高い安いブランドです。

990円のジーンズが日本の街角で話題になりましたが、「信じられないほど安い」というのがGUのマーケティング戦略です。

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＜p＞低価格で利益を確保することは容易ではない。

生地と縫製工程において、GUのコストはユニクロより低いです。

また、ユニクロのデータシステムを活用して、綿密な生産計畫を立てています。

方法はデータをまとめて予測します。例えば、どの色とサイズの需要量がもっと大きいかは販売過程で生産量をさらに調整します。

「GUとユニクロは同じデータシステムで、毎日の販売データを精密に追跡して生産部門にフィードバックすることができます。

これはファーストリテイリングのメリットです。」

GU執行総監兼社長の柚木治さんは「グローバル企業家」と教えてくれました。

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＜p＞ユニクロの核心競爭力の一つはデータ分析能力にあります。

これも日本企業の大きな特徴です。

上海叡雍企業投資有限公司の沈均社長は「ユニクロは毎日データ追跡を行い、データ問題を見るとすぐに対応し、中國企業はまだ実現できない」と話しています。

沈均は中國のファッション業界に注目して14年になりました。かつてユニクロが2002年に中國に進出した時にヘッドハンティングされてユニクロに加盟したいです。

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＜p＞NHKドキュメンタリーでの訪問の中で、柳井正はユニクロが國際ブランドと競爭した時の勝利の鍵は日系企業のDNA、つまり品質とサービスだと繰り返し強調しています。

スマートにファッションを追求するZaraとH&Mを回避し、製品の品質を大幅に向上させ、各基本モデルのために何種類かの色を多く生産するだけでなく、機能性のあるファブリック製品を継続的に開発することが重要です。

これはユニクロをある程度科學技術會社に似ています。

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＜p＞ユニクロの歴史上、自慢させられた製品はHeatechかもしれません。

この薄いタイプの保溫下著は2011年秋冬に一億枚を販売しました。

顧客の潛在的な需要に応じて、本來は存在しない商品を作ることが、ユニクロの研究開発部門の重點仕事である。

日本では早くからHeatechに似たような布地が作られています。スポーツ用品の店だけで販売されています。その外形と質感はよくありません。

この時、ユニクロは＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”の紡績＜a＞大手東レの協力を求めて、工蕓上の障害を克服して、この専門的な生地を大衆商品に迅速に活用させます。

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＜p＞今のHeatechは、下著から男裝、女裝、コートなど多くの分野に広がっています。

「素材やバージョンについては、ユニクロの製品をどんどん改良しています。

例えばHeatechの前は無地だったので、去年からプリントが出てきました。

Heatech生地にプリントするのは大変な技術だからです。」

ユニクロ研究開発ディレクターの勝田幸宏さんは「グローバル企業家」と話しています。

東京、ニューヨーク、上海の3大研究開発センターを持っているユニクロは現地で資料を収集するだけでなく、工場內で原料情報を収集して、どの繊維、＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”の生地＜a＞が流行の傾向にあるかもしれません。

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＜p＞Heatech最新シーズンの婦人服シリーズは化粧品の原料である椿の油を加え、保濕機能を兼ね備えています。

保溫服の分野では、Heatechは何でもできるようになりました。

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＜p＞1998年に東レ元會長の前田勝之助を訪ねた柳井正。

當時、ユニクロはまだ小型會社でありましたが、東レは協力を拒否していませんでした。生地の研究開発を手伝って、次々とドリップ、Heatechなど多くのよく売れている新商品を作り出しました。

2006年にユニクロと東レは戦略提攜契約を結び、正式に「次世代原料開発チーム」を設立しました。

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＜p＞この時、ユニクロが実用的でよく売れている商品はすでに大衆に認識されていますが、まだファッションが足りないです。

パンニングはユニクロのブランド位置づけを日常生活の必需品とファッションの中間路線と解釈した。

ユニクロのファッションの特色はストーリーを話すことにあります。例えば、ユニクロUTシリーズはいつもT-shirtを通して顧客デザイナーと製品またはキャラクターの話を完璧に教えます。

ユニクロは商品の販売以外にも、商品の裏にある情報を販売しています。柳井正から見れば、これらは付加価値があります。

「UTはメッセージを伝えるために、通常はシンプルでインパクトのあるテーマです。

例えば獨特で楽しい、感動的な話があります。

勝田幸宏さんは「グローバル企業家」について説明しています。

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＜p＞國際旅行（/p）

＜p＞偉大なアパレル會社に比べて、ユニクロのわずか30年の歴史は長くないです。

1984年、柳井は父親から家族事業を引き継ぎ、小さな工房式のアパレル店を故郷の山口県にあるユニクロストリートストアとして初めて作った。

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＜p＞実は柳井正は野心を隠そうとしない。

彼は多くの公開の場で世界一を目指し、さらに數字目標を高調に繰り返し言及した。

彼の底力は過去二十數年間のユニクロの奇跡的な成長にあり、2012年の財政報告において、ファーストリテイリンググループは9280億円の売上高を創造し、世界第4位のアパレル小売グループとなり、Zara、H&M、GAPブランドに次ぐものとなった。

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＜p＞ファーストファッションには在庫のコントロールが重要です。

「ユニクロとZaraの在庫を単純に比較すると、Zaraはすでにマイナスです」

沈均氏は、ユニクロより少し多い路線のZaraがSKUを持っているからだと説明しました。

しかし、Zaraはデザインが違っています。背後でよく売れているかどうかの原因を分析しなければなりません。」

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＜p＞Zaraの飢餓マーケティングのやり方については、店舗がある程度拡張されると効果がなくなる。

消費者は簡単に他の店に転戦して自分の気に入った服を買うことができます。

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＜p＞投資家の立場に立って、沈均はZaraとユニクロの二つの異なるモードの中でユニクロを選んだ。

「ユニクロにもっと投げます。

そのものは基本的な必需品で、経済の起伏がその影響に対してとても小さくて、お金があってもなくても著ることができて、その受け手はとても大きいです。

そのため、中國で拡張されたのは中ぐらいの店でも、旗艦店でも、店舗はそれぞれの不動産や街に深く入り込むことができます。

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＜p＞日本の渋谷地下鉄駅には6坪未満の小型店舗があると言われています。

ユニクロは日本のどこにでもあるコンビニのように、高周波で人々の生活を満たしています。歩いて十分も経たないうちにユニクロの店舗がどこにもあります。

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＜p＞商品設計能力とブランドイメージの向上に伴い、ユニクロは2005年以降の大店舗化を実施し、大衆消費者のニーズを満たす。

500坪を超える大型店の坪効は200坪を下回りますが、海外市場でより強いブランド競爭力を得るために、ユニクロは海外の繁華街で次々と旗艦店を出しています。

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＜p＞柳井正によれば、「中心部に國際ブランドを入れて競爭してこそ、本當の生存が可能になる」ということです。

「ユニクロは日本に850以上の店舗を持っていますが、まだ臨界點を感じさせていません。」

潘寧さんは國土面積の換算によって、中國の200余りの店舗には巨大な成長空間があると考えています。

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＜p＞ユニクロは中國の発展初期に、第一線の都市と一部の第二線の都市に重點を置いています。これらの都市の消費力と國際ブランドの受け入れ度を重視しています。

今は中國の40の都市で「UNIQLO」の標識が見られます。

「中國の都市化が進むにつれて、ユニクロは今後の発展の過程で、二線、三線、ひいては四線の都市にもっと注目します。」

潘寧さんは「世界企業家」と言いました。

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＜p＞過去10年間、ユニクロは中國の生存法則を模索してきた。

生産は中國で、消費は中國ですべてその反応速度に店が急速に拡張する時、沈下する2、3線の都市の獨特な優位を持ちます。

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＜p＞日本の月例朝禮大會で、柳井は民族大移動の人材戦略を打ち出しています。

海外市場開拓のために日本の管理幹部約3000人が海外に派遣されます。

同時に、未來のユニクロの海外市場の4分の3の従業員の顔はすべて外國人です。

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＜p＞潘寧も＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞ユニクロ＜a＞中國人従業員は英語だけで日本語が必要ではないと表明しています。

ユニクロはかつての三星のように、集団の中で英語學習の波を巻き起こしています。

彼はユニクロが本格的な國際化大企業になることを望んでいます。

柳井は世界征服の野望を抱き、慎重に居て危険に立ち向かう姿勢は、企業という地球新生物への理解から生まれており、「チャンスをつかめないと、企業は衰退するだけだ」と話している。

柳井さんは「一番大切なのは生きていくことです。成長は生きていくことだと思います。」

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＜p＞生まれて日本経済の「失われた二十年」に恵まれ、一円も儲けたことがないユニクロは、生存本能で中國市場をどんどん飲み込んでいます。

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