人的資源管理の発展過程

＜p＞人的資源管理は19世紀(jì)末の規(guī)模化企業(yè)の福利人事管理から直接に源を発しています。このような人事管理は獨(dú)立職能管理として後から一般的に受け入れられます。目的は従業(yè)員の仕事と生活條件を改善することによって従業(yè)員の仕事意欲と効率を高めることです。

現(xiàn)代の科學(xué)技術(shù)と管理自身の発展と人類自身に対する認(rèn)識の深化に従って、人的資源管理の內(nèi)容と形式は絶えず発展して変化しています。逆に人的資源管理の変化も現(xiàn)代企業(yè)の発展と現(xiàn)代社會の進(jìn)歩を推進(jìn)しています。

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＜p＞＜strong＞1、人的資源管理の博と専門の分業(yè)＜strong＞＜p＞

＜p＞これは実踐の角度から人的資源管理の內(nèi)部分業(yè)を討論するもので、この分業(yè)は二つの面に依存しています。一つは企業(yè)の組織規(guī)模、もう一つは人的資源管理の組織形式であり、その中で人的資源管理の組織形態(tài)は企業(yè)の経営パターンや価値連鎖形式によって決まります。

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＜p＞規(guī)模が大きい企業(yè)は、人に関する類似の事務(wù)がもっと多いです。また、人員の違いによって、いろいろな小さな確率が出てきます。これは必ず人的資源管理者を増やす必要があります。

更に重要なのは企業(yè)が一定の規(guī)模に達(dá)する時、企業(yè)は內(nèi)部管理にもっと関心を持っています。これも人力資源管理を増やす必要があります。この時、企業(yè)の人的資源管理も規(guī)模効果が現(xiàn)れます。つまり、人的資源管理は専門的な分業(yè)を?qū)g現(xiàn)します。

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＜p＞規(guī)模が小さい企業(yè)では、理論的にはすべての企業(yè)と人間関係の事務(wù)は同じ性を持っていますが、數(shù)量とタイプに関わらず、企業(yè)の関心の點(diǎn)がもっと多いのは業(yè)務(wù)自身です。また、業(yè)務(wù)を管理または実施する直線経理は直接経験と人間関係を通じて人と関わる事務(wù)を処理します。この時、企業(yè)の人的資源管理はもっと総合的で、人的資源管理のモジュールごとに関連しています。

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＜p＞人的資源管理者として、専門的な博と専門的な選択については、その選択した組織により多く依存しています。

専門的に適任する角度から、規(guī)模の小さい企業(yè)を選ぶのはかえって規(guī)模の大きい組織を選ぶより専門の経験がもっと豊富になるべきです。

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＜p＞＜strong＞2、直線管理との分業(yè)＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)の発展の初期において、企業(yè)が一定の段階に発展するまで慣例に従って、業(yè)務(wù)部門の管理者は依然として業(yè)務(wù)管理を片手に、部門內(nèi)部の人員管理を把握しています。この時の人員管理は募集、研修、審査及び給料などの主要な事務(wù)を含みます。

道理は簡単です。部門の業(yè)務(wù)は全部部門の人が完成します。同じ部門の人は全部やってきます。

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＜p＞業(yè)務(wù)部門の管理者＜href=「http://www.91se91.com/news/indexucj.asp」＞業(yè)務(wù)＜a＞は主に企業(yè)業(yè)務(wù)の基本法則に従って実施されており、これらの法則は成熟した科學(xué)理論の基礎(chǔ)から來ているだけでなく、管理者の豊富な専門経験からまとめられている。

部門の人員管理については、個人の歳月の経験と人間関係の道により、部門內(nèi)部の異なった人員の間に標(biāo)準(zhǔn)的な統(tǒng)一性が欠けているだけでなく、部門間で各番號を吹聴し、各歌を歌っています。

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＜p＞業(yè)務(wù)はすべて人員が実施する必要がありますが、業(yè)務(wù)管理と人員管理の違いはその管理対象の違いだけではなく、管理方式と方法にもあります。管理理念と管理目標(biāo)から多くの違いがあります。

人員の特徴と行為の規(guī)則は明らかに品質(zhì)、生産、資金、材料、市場、取引先と技術(shù)などの方面の自身の屬性と規(guī)則と違っています。これによって人員の管理方式、方法と管理目標(biāo)も明らかに品質(zhì)、生産、資金、材料、市場、取引先と技術(shù)などの方面の管理目標(biāo)と違います。

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＜p＞業(yè)務(wù)部門の管理者が部門の人員管理を行うことができないかどうか、明らかに違います。業(yè)務(wù)部門の人員管理は専門的な管理指導(dǎo)が必要である一方、個人の価値観と個人経験から來たものが多いです。一方、企業(yè)內(nèi)部では統(tǒng)一的な人員管理が必要です。

またもう一つの重要な原因は、業(yè)務(wù)管理者が個人的な要因により部門の人員を管理しすぎると、部門の人員全體が流失するリスクがあるということです。

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＜p＞＜strong＞3、行政総合管理との分業(yè)＜strong＞＜p＞

＜p＞人員は企業(yè)組織の重要な資源であり、組織機(jī)構(gòu)や職位がどのように設(shè)計されても、最終的には職責(zé)を擔(dān)當(dāng)する人が必要である。

異なる機(jī)構(gòu)や部門に分散している人員は統(tǒng)一的な管理基準(zhǔn)が必要で、最も簡単なのは企業(yè)組織の統(tǒng)一した勤務(wù)と休憩の制度です。そうでないと、組織內(nèi)の各業(yè)務(wù)の協(xié)力が実現(xiàn)できなくなり、最終的には企業(yè)組織の目標(biāo)は期待してため息をつくしかないです。

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＜p＞企業(yè)組織の內(nèi)部管理の統(tǒng)一性を強(qiáng)化するため、または関連管理認(rèn)証に適応するために、企業(yè)組織は人と関連する事務(wù)を統(tǒng)一的に企業(yè)行政総合部門に委託して処理します。行政は企業(yè)內(nèi)部の公共事務(wù)管理です。

行政部や他の総合管理部の機(jī)能の中には、人員の募集、非専門研修、給與福利計算などがよくあります。これらの人事事務(wù)管理は業(yè)務(wù)部門の支援として後方勤務(wù)の仕事と位置づけられています。

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＜p＞より重要なのは、企業(yè)組織の人的資源の役割はその自身が何であるかではなく、管理者や政策決定者が持っている人間性の仮定にある。

もし人を企業(yè)の資源、コストと費(fèi)用として見るならば、管理者あるいは政策決定者はどのように労働強(qiáng)度を高めて資源を使って、コストを制御してと費(fèi)用を下げるかを考慮します。

近代的な科學(xué)技術(shù)と社會経済の発展、企業(yè)組織の生存と発展はますます人の能力の開発を必要として、そのため人員管理の専門性はますます強(qiáng)くなって、これらの専門性の仕事は遠(yuǎn)く行政総合部門の普通の事務(wù)性の仕事所が対処することができるのではありません。

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＜p＞＜strong＞4、指導(dǎo)機(jī)能との役割分擔(dān)＜strong＞＜p＞

＜p＞管理の基本的な仕事は人間関係と協(xié)調(diào)であり、組織機(jī)構(gòu)と＜a href=”http:/www.91se91.com/news/indexuz.asp＞部署は管理の內(nèi)容と方式と手順を追加したが、管理の基礎(chǔ)的な仕事は依然として人間関係である。

だからこそ、人生は社會的な付き合いの中にあるので、誰もが一定の人間関係のスキルを持っています。企業(yè)の組織の中で、これらの付き合いは組織の目的と流れに基づいて多く実施されます。

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＜p＞企業(yè)組織のリーダーの人員管理は主に二つの面に現(xiàn)れています。一つは上記の基本的な人間関係ですが、この時の人間関係の目的は日常生活の中の人間関係の目的と違って、つまり企業(yè)の生存と発展のためのサービスです。このような付き合いは企業(yè)內(nèi)部の人にとって特にそうです。

リーダーの企業(yè)內(nèi)部の人間関係がもっと多いのは情報を理解するためです。

もう一つは人事決定権であり、このような決定権も二つの面があります。一つは人員の任用、例えば企業(yè)組織の中高層管理者の任用、選抜、審査、育成はすべて企業(yè)の指導(dǎo)者が注目しています。時には上述の各環(huán)節(jié)またはその中の一部にも心を込めて參與します。

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＜p＞人的資源管理者の専門性がより多く発揮されているのは、企業(yè)のリーダーとのコミュニケーションにおいて、コミュニケーションを通じて、企業(yè)管理における人員方面の情報と問題を?qū)熼T的に反映していること、もう一つは企業(yè)指導(dǎo)者の経営管理構(gòu)想、特に人員管理の目標(biāo)と管理理念を理解することである。

企業(yè)規(guī)模は企業(yè)指導(dǎo)者の注目の重要な要素であり、企業(yè)規(guī)模は小さい時より、企業(yè)指導(dǎo)者は企業(yè)の直接結(jié)果、即ち業(yè)務(wù)経営に注目しています。

いずれにしても、人員管理の専門性は企業(yè)指導(dǎo)者の指導(dǎo)機(jī)能ではなく、人的資源管理者の人員管理の専門業(yè)務(wù)職能にある。

人的資源管理人員と企業(yè)指導(dǎo)者の分業(yè)は人力資源管理者が専門的な人事決定サポート情報を提供することにあります。

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＜p＞＜strong＞5、専門機(jī)関との分業(yè)＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)組織の人的資源管理は企業(yè)組織の人員管理と企業(yè)発展目標(biāo)戦略とのマッチングに注目していますが、人的資源管理の関係者は管理過程で自分の角度から制限しにくいです。

同時に企業(yè)経営管理は日常の具體的な経営事務(wù)にもっと関心を持っています。

また、効率と専門化の問題があり、社會職業(yè)の分業(yè)ができ、企業(yè)組織のために専門的なサービスを提供する機(jī)構(gòu)が生まれた。

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＜p＞企業(yè)管理は完全に理性的ではなく、機(jī)械的な論理操作である。

企業(yè)は利益関係者が集まるバランスプラットフォームであり、內(nèi)部には株主、経営管理者、従業(yè)員などがあり、外部には政府機(jī)構(gòu)、サプライヤーと消費(fèi)者及び貸主などがある。

企業(yè)組織の人的資源管理は企業(yè)の各部門、各職位に関連しており、企業(yè)の他の部門のように一統(tǒng)化しにくい。人的資源管理人員は企業(yè)の人的資源管理活動の主催者であるが、參加者、実施者は主に他の部門の管理者と従業(yè)員である。

企業(yè)が重大な人的資源管理の変革を行う必要がある時、企業(yè)員として管理する組織者、実施者、政策決定者の各方面は自分の利益の束縛と視野の制限を抜け出すことができません。

自分の非獨(dú)立性を克服できないと、必ず企業(yè)員管理の公正公正公正公正さと公正さがバランスを失い、最終的に影響を受けるのは依然として企業(yè)の目標(biāo)あるいは戦略実現(xiàn)である。

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＜p＞どの企業(yè)組織も、より多くの時間と精力を費(fèi)やして企業(yè)の人的資源管理を?qū)熼Tに研究することはできません。もっと多いのは応用の角度から思考と実踐を行うことです。

専門機(jī)関は異なる企業(yè)のために、さらには複數(shù)の企業(yè)に専門的なサービスを提供するために、必ず専門分野で異なる企業(yè)のベストプラクティスと問題解決方案を蓄積します。同時に、専門機(jī)関の従業(yè)員はビジネス上の利益や名聲からも、専門的な知識を求める動機(jī)からも、時間と精力があります。

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＜p＞もちろんここにもパラドックスがあります。一部の専門機(jī)関は企業(yè)組織に向かって＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”＞マンパワー管理＜a＞の重要な価値を宣伝しています。

このような狀況は會計専門機(jī)関にも現(xiàn)れ、會計サービスを提供する一方で、監(jiān)査やコンサルティングサービスを提供しています。

この點(diǎn)は企業(yè)が自己判斷を?qū)Wぶ必要があります。

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＜p＞＜strong＞6、従業(yè)員との自己サービスの分擔(dān)＜/strong＞＜p＞

＜p＞情報科學(xué)技術(shù)の発展と社會専門サービスの普及に伴い、企業(yè)組織の人員管理も自己サービスと自己開発の傾向が現(xiàn)れています。

人的資源管理部門は開発企業(yè)の関連資源とサービスを組織する一方、社會サービス機(jī)関から社員に推薦して、社員が自分のニーズに合うサービスと開発內(nèi)容を選ぶ。

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＜p＞従業(yè)員の自己サービスに影響する要素は主にネット情報化、専門サービスの社會化、従業(yè)員の自己管理と従業(yè)員の職業(yè)発展計畫であり、前の二つの要素は従業(yè)員の自己サービス実現(xiàn)の外在條件であり、後の二つは従業(yè)員の自己サービス実現(xiàn)の內(nèi)在的條件であり、従業(yè)員の自己サービス実現(xiàn)を促進(jìn)する內(nèi)外條件の結(jié)合は人力資源管理の再分業(yè)である。

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＜p＞上記の分析を通じて、企業(yè)の人的資源管理の分業(yè)は企業(yè)のライフサイクルと発展戦略と密接に関連しています。同時にこれらの分業(yè)は人的資源管理の役割転換問題をもたらしています。

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