人的資源管理の発展過程

＜p＞人的資源管理は19世紀末の規模化企業の福利人事管理から直接に源を発しています。このような人事管理は獨立職能管理として後から一般的に受け入れられます。目的は従業員の仕事と生活條件を改善することによって従業員の仕事意欲と効率を高めることです。

現代の科學技術と管理自身の発展と人類自身に対する認識の深化に従って、人的資源管理の內容と形式は絶えず発展して変化しています。逆に人的資源管理の変化も現代企業の発展と現代社會の進歩を推進しています。

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＜p＞＜strong＞1、人的資源管理の博と専門の分業＜strong＞＜p＞

＜p＞これは実踐の角度から人的資源管理の內部分業を討論するもので、この分業は二つの面に依存しています。一つは企業の組織規模、もう一つは人的資源管理の組織形式であり、その中で人的資源管理の組織形態は企業の経営パターンや価値連鎖形式によって決まります。

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＜p＞規模が大きい企業は、人に関する類似の事務がもっと多いです。また、人員の違いによって、いろいろな小さな確率が出てきます。これは必ず人的資源管理者を増やす必要があります。

更に重要なのは企業が一定の規模に達する時、企業は內部管理にもっと関心を持っています。これも人力資源管理を増やす必要があります。この時、企業の人的資源管理も規模効果が現れます。つまり、人的資源管理は専門的な分業を実現します。

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＜p＞規模が小さい企業では、理論的にはすべての企業と人間関係の事務は同じ性を持っていますが、數量とタイプに関わらず、企業の関心の點がもっと多いのは業務自身です。また、業務を管理または実施する直線経理は直接経験と人間関係を通じて人と関わる事務を処理します。この時、企業の人的資源管理はもっと総合的で、人的資源管理のモジュールごとに関連しています。

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＜p＞人的資源管理者として、専門的な博と専門的な選択については、その選択した組織により多く依存しています。

専門的に適任する角度から、規模の小さい企業を選ぶのはかえって規模の大きい組織を選ぶより専門の経験がもっと豊富になるべきです。

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＜p＞＜strong＞2、直線管理との分業＜strong＞＜p＞

＜p＞企業の発展の初期において、企業が一定の段階に発展するまで慣例に従って、業務部門の管理者は依然として業務管理を片手に、部門內部の人員管理を把握しています。この時の人員管理は募集、研修、審査及び給料などの主要な事務を含みます。

道理は簡単です。部門の業務は全部部門の人が完成します。同じ部門の人は全部やってきます。

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＜p＞業務部門の管理者＜href=「http://www.91se91.com/news/indexucj.asp」＞業務＜a＞は主に企業業務の基本法則に従って実施されており、これらの法則は成熟した科學理論の基礎から來ているだけでなく、管理者の豊富な専門経験からまとめられている。

部門の人員管理については、個人の歳月の経験と人間関係の道により、部門內部の異なった人員の間に標準的な統一性が欠けているだけでなく、部門間で各番號を吹聴し、各歌を歌っています。

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＜p＞業務はすべて人員が実施する必要がありますが、業務管理と人員管理の違いはその管理対象の違いだけではなく、管理方式と方法にもあります。管理理念と管理目標から多くの違いがあります。

人員の特徴と行為の規則は明らかに品質、生産、資金、材料、市場、取引先と技術などの方面の自身の屬性と規則と違っています。これによって人員の管理方式、方法と管理目標も明らかに品質、生産、資金、材料、市場、取引先と技術などの方面の管理目標と違います。

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＜p＞業務部門の管理者が部門の人員管理を行うことができないかどうか、明らかに違います。業務部門の人員管理は専門的な管理指導が必要である一方、個人の価値観と個人経験から來たものが多いです。一方、企業內部では統一的な人員管理が必要です。

またもう一つの重要な原因は、業務管理者が個人的な要因により部門の人員を管理しすぎると、部門の人員全體が流失するリスクがあるということです。

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＜p＞＜strong＞3、行政総合管理との分業＜strong＞＜p＞

＜p＞人員は企業組織の重要な資源であり、組織機構や職位がどのように設計されても、最終的には職責を擔當する人が必要である。

異なる機構や部門に分散している人員は統一的な管理基準が必要で、最も簡単なのは企業組織の統一した勤務と休憩の制度です。そうでないと、組織內の各業務の協力が実現できなくなり、最終的には企業組織の目標は期待してため息をつくしかないです。

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＜p＞企業組織の內部管理の統一性を強化するため、または関連管理認証に適応するために、企業組織は人と関連する事務を統一的に企業行政総合部門に委託して処理します。行政は企業內部の公共事務管理です。

行政部や他の総合管理部の機能の中には、人員の募集、非専門研修、給與福利計算などがよくあります。これらの人事事務管理は業務部門の支援として後方勤務の仕事と位置づけられています。

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＜p＞より重要なのは、企業組織の人的資源の役割はその自身が何であるかではなく、管理者や政策決定者が持っている人間性の仮定にある。

もし人を企業の資源、コストと費用として見るならば、管理者あるいは政策決定者はどのように労働強度を高めて資源を使って、コストを制御してと費用を下げるかを考慮します。

近代的な科學技術と社會経済の発展、企業組織の生存と発展はますます人の能力の開発を必要として、そのため人員管理の専門性はますます強くなって、これらの専門性の仕事は遠く行政総合部門の普通の事務性の仕事所が対処することができるのではありません。

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＜p＞＜strong＞4、指導機能との役割分擔＜strong＞＜p＞

＜p＞管理の基本的な仕事は人間関係と協調であり、組織機構と＜a href=”http:/www.91se91.com/news/indexuz.asp＞部署は管理の內容と方式と手順を追加したが、管理の基礎的な仕事は依然として人間関係である。

だからこそ、人生は社會的な付き合いの中にあるので、誰もが一定の人間関係のスキルを持っています。企業の組織の中で、これらの付き合いは組織の目的と流れに基づいて多く実施されます。

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＜p＞企業組織のリーダーの人員管理は主に二つの面に現れています。一つは上記の基本的な人間関係ですが、この時の人間関係の目的は日常生活の中の人間関係の目的と違って、つまり企業の生存と発展のためのサービスです。このような付き合いは企業內部の人にとって特にそうです。

リーダーの企業內部の人間関係がもっと多いのは情報を理解するためです。

もう一つは人事決定権であり、このような決定権も二つの面があります。一つは人員の任用、例えば企業組織の中高層管理者の任用、選抜、審査、育成はすべて企業の指導者が注目しています。時には上述の各環節またはその中の一部にも心を込めて參與します。

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＜p＞人的資源管理者の専門性がより多く発揮されているのは、企業のリーダーとのコミュニケーションにおいて、コミュニケーションを通じて、企業管理における人員方面の情報と問題を専門的に反映していること、もう一つは企業指導者の経営管理構想、特に人員管理の目標と管理理念を理解することである。

企業規模は企業指導者の注目の重要な要素であり、企業規模は小さい時より、企業指導者は企業の直接結果、即ち業務経営に注目しています。

いずれにしても、人員管理の専門性は企業指導者の指導機能ではなく、人的資源管理者の人員管理の専門業務職能にある。

人的資源管理人員と企業指導者の分業は人力資源管理者が専門的な人事決定サポート情報を提供することにあります。

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＜p＞＜strong＞5、専門機関との分業＜strong＞＜p＞

＜p＞企業組織の人的資源管理は企業組織の人員管理と企業発展目標戦略とのマッチングに注目していますが、人的資源管理の関係者は管理過程で自分の角度から制限しにくいです。

同時に企業経営管理は日常の具體的な経営事務にもっと関心を持っています。

また、効率と専門化の問題があり、社會職業の分業ができ、企業組織のために専門的なサービスを提供する機構が生まれた。

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＜p＞企業管理は完全に理性的ではなく、機械的な論理操作である。

企業は利益関係者が集まるバランスプラットフォームであり、內部には株主、経営管理者、従業員などがあり、外部には政府機構、サプライヤーと消費者及び貸主などがある。

企業組織の人的資源管理は企業の各部門、各職位に関連しており、企業の他の部門のように一統化しにくい。人的資源管理人員は企業の人的資源管理活動の主催者であるが、參加者、実施者は主に他の部門の管理者と従業員である。

企業が重大な人的資源管理の変革を行う必要がある時、企業員として管理する組織者、実施者、政策決定者の各方面は自分の利益の束縛と視野の制限を抜け出すことができません。

自分の非獨立性を克服できないと、必ず企業員管理の公正公正公正公正さと公正さがバランスを失い、最終的に影響を受けるのは依然として企業の目標あるいは戦略実現である。

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＜p＞どの企業組織も、より多くの時間と精力を費やして企業の人的資源管理を専門に研究することはできません。もっと多いのは応用の角度から思考と実踐を行うことです。

専門機関は異なる企業のために、さらには複數の企業に専門的なサービスを提供するために、必ず専門分野で異なる企業のベストプラクティスと問題解決方案を蓄積します。同時に、専門機関の従業員はビジネス上の利益や名聲からも、専門的な知識を求める動機からも、時間と精力があります。

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＜p＞もちろんここにもパラドックスがあります。一部の専門機関は企業組織に向かって＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexup.asp”＞マンパワー管理＜a＞の重要な価値を宣伝しています。

このような狀況は會計専門機関にも現れ、會計サービスを提供する一方で、監査やコンサルティングサービスを提供しています。

この點は企業が自己判斷を學ぶ必要があります。

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＜p＞＜strong＞6、従業員との自己サービスの分擔＜/strong＞＜p＞

＜p＞情報科學技術の発展と社會専門サービスの普及に伴い、企業組織の人員管理も自己サービスと自己開発の傾向が現れています。

人的資源管理部門は開発企業の関連資源とサービスを組織する一方、社會サービス機関から社員に推薦して、社員が自分のニーズに合うサービスと開発內容を選ぶ。

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＜p＞従業員の自己サービスに影響する要素は主にネット情報化、専門サービスの社會化、従業員の自己管理と従業員の職業発展計畫であり、前の二つの要素は従業員の自己サービス実現の外在條件であり、後の二つは従業員の自己サービス実現の內在的條件であり、従業員の自己サービス実現を促進する內外條件の結合は人力資源管理の再分業である。

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＜p＞上記の分析を通じて、企業の人的資源管理の分業は企業のライフサイクルと発展戦略と密接に関連しています。同時にこれらの分業は人的資源管理の役割転換問題をもたらしています。

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