情報技術はアパレル業界の新しいルートの変革を促します。

情報化社會の到來に伴って、ますます多くのアパレル企業が情報技術の重要性を認識し、數十億の売り上げを持つ業界大手であろうと、數千萬人の業界新人であろうと、全力で自分に合った情報化プラットフォームを構築し、優位情報プラットフォームに頼って生産コストを低減し、反応周期を短縮したり、端末コントロール能力を強化したりしています。

情報プラットフォームが核心資源となる業界の趨勢の下で、服裝企業は自分の情報化建設をどのように展開すべきか？服裝企業の生産情報化の仕事は大體2つの段階に分けられています。

ほとんどのアパレル企業は第二段階に入っています。しかも、実施狀況はあまり理想的ではありません。彼らの多くは仕入れ、貯蓄などの電子帳簿の応用において突破されました。生産情報システムの真価はコスト、品質、納期の促進において、まだ一定の差があります。

コスト、品質、納期などの生産運用指標の改善を図るため、多くのアパレル企業は2007年に情報システムを変更し、第二回実施、第三回実施を行った。

しかし、現在の効果から見ると、この方法はそれほど改善されておらず、基本的にはそのまま足踏みしています。

北京正略鈞策企業管理コンサルティング有限公司は國內アパレル業界の2007年末の情報化現狀と管理策略に対して深さ調査を行いました。調査の內容は主に情報化投入と制約要因、IT組織の現狀、IT応用現狀及び未來考慮、IT戦略及び管理などの4つの方面に分けられます。

投資レベルと制約要素の情報化建設は長期的な戦略投資であり、必要なのは口先だけの重視と関心ではなく、企業の確実な投資が必要であり、情報化建設の成果を保証するために、海外企業の情報化投資は少なくとも売上高の2%以上を達成し、リード企業は5%から10%にも達する。

國內のアパレル企業の情報化の投入レベルはどうですか？

一つの企業の情報化建設は多くの資源のボトルネックに直面しています。例えば、技術案、人的資源、企業の自信及び資金など、まずどの要素に注目すべきですか？

調査対象企業の2007年の情報化投入と販売収入の割合が上昇し、55.56%の調査対象企業の情報化投入は0～19%の間で、11.11%の調査対象企業の投入は20%～29%に達し、3.33%の調査対象企業の情報化投入レベルは30%～39%に達した。

このような情報化の投入レベルは一定の程度の上で現在のアパレル企業の情報化の立場を招きました。

58%の企業は情報化の制約は「技術の蓄積に乏しく、技術のリスクが高く、技術革新のコストが高い」にあり、50%の企業は「高素質人材が足りない」と考え、42%の企業は「資金不足」に帰結した。

服裝企業の情報化は任重くて道遠で、技術の蓄積と高素質の人材の育成は、どの企業にとっても長期かつ困難な任務である。

今回の調査結果から見ると、國內のアパレル企業の投入レベルは普遍的に低く、比較的低い投入レベルは情報化建設の不本意を決定した。

服裝企業は情報化の現狀を変えなければならないので、資金を投入しなければならない。適切な資金を投入してこそ、高素質の人材チームを作ることができる。

ITチームの建設IT組織は企業情報化建設の第一資産であり、企業情報企畫、情報化建設及び情報化プロジェクトの著地の有力な保障である。

精干、敬業、技能総合のITチームは企業の運営の多くの難題を解決するだけではなくて、服裝企業の運営効率を高めて、また高層の方策決定の情報の使者になることができて、データの発掘、コンピュータの看板などのツールの応用を通じて、高層のためにデータの根拠を提供します。

IT組織の重要性に基づいて、アパレル企業の組織構造はどう設定すればいいですか？情報組織のリーダーシップは誰がコントロールしますか？

服裝企業のIT部門はどれぐらいの大きさがありますか？

情報化部門の人員の流動性はどうですか？

IT組織レベルの調査によると、ほとんどのアパレル企業は情報化組織要素が情報化活動に與える影響を十分に認識しており、55%の被調査企業は情報化総監督のポストを設置しており、直接に社長または董事長に責任を負い、組織レベルから企業情報化學工業の順調な発展に保障を提供している。

27%は「副総経理」に対し、18%は「その他の職能総経理」に対して責任を負う。

副総経理に対する責任とその他の職能総経理に対する責任の違いは、副総経理に対する情報化の仕事は副総経理の複數の仕事の一つの構成部分であり、その他の職能総経理に対する責任は、主な機能は財務あるいは行政であり、情報化學工業の仕事を兼ねることである。

2007年、IT組織の従業員數は2006年と比べて68%増加しています。その中、一般従業員の伸び率は93%で、ソフトウェアメンテナンス人員の増幅は78%で、ソフトウェア開発者の増加率は40%です。

2007年のアパレル企業の情報化活動の需要は2006年に比べて大幅に増加しました。

IT従業員の流動性は鞍型曲線を示し、67%の被調査企業の流動率は5%以下、25%の調査対象企業の流動率は10%～15%の間で、2つのデータは全體の92%を占め、大部分のアパレル企業の情報化建設が成熟に向かうと同時に、多くのアパレル企業の情報化に大きな管理問題があると説明している。

調査結果によると、ほとんどのアパレル企業はすでにITチームを持っており、IT組織構造も初めて原形を備えているが、組織構造の多様性、情報化ニーズの変化が多く、合格情報技術者の不足、情報技術者の流動性が高い普遍性の問題も存在している。

これらの問題の本質は企業の最高指導層の情報化に対する位置づけであり、行政事務と核心運営プラットフォームに位置付けられ、その組織効果は全く違っている。

ピーター?ドラックは「21世紀の管理挑戦」で指摘しています。コンピュータの最大の革命的な影響は、私たちが予想していなかったことです。

アパレル企業に対して、現実的な企業の運営パターンの変革はすでに次第に趨勢を呈しています。例えば、新ルートの出現、大規模注文の試み及び快速反応システムの構築など、これらの運営モデルは企業に深い影響を與えます。

情報技術が新しいチャネルを生み出すというのは、アパレル業界の伝統的なルートとは違って、情報技術の発展に伴って現れた新型モデルです。例えば、企業直営サイト、電子商取引サイト、コールセンターなどです。

服裝企業はこれらの新しいモデルに十分に注目してこそ、企業の持続的な発展が得られます。

現在、國內では新しいルートを主なマーケティング方式とする企業が出現しています。例えば、バッチ吉服裝（上海）有限公司（以下PPG）は、インターネットとコールセンターを通じて男性用のシャツを販売しています。設立の2年間で、日本の販売量は1萬件に急上昇し、男性用のシャツの販売トップ3となりました。

PPGの新しい動作モードは、低コストで反応が早いため、多くのビジネススクールの研究対象となっています。

新しいルートは伝統的なルートと比べて、コストと効率の面で非常に明らかな優位性を持っています。だから、新しいルートの建設と管理は服裝企業の未來生存に関わる重要な問題となります。

もちろん新ルートの設立も思ったより簡単ではないですが、どうやって自分に合った新しいタイプのルートを選ぶべきですか？

伝統的なチャネルと新しいチャネルの間の相互関係はどうやって処理しますか？

どうやってチャネルをまたいで消費者が引き起こす衝突を解決しますか？

新しいルートの建設において考慮しなければならない問題です。

大規模オーダーメード時代が來ました。服業界のオーダーメードはすでにありますが、大規模オーダーメードモードはまだ試行中です。

カスタマイズと大規模注文の違いは、規模生産のコスト優勢が運営に反映されるかどうかである。

大規模注文は離散型メーカーの理想的な動作モードであり、企業が大量の標準製品の変種製品を効率的に提供することができます。

大規模注文の結果、お客様は理想的な時間內に理想的な価格で彼らの一番欲しい製品を獲得することができます。同時に、企業も自動化の製造プロセスを通じて、在庫を減らして、製造の前倒し期間を短縮して、規模生産の節約を実現できます。

情報化社會の到來に従って、服裝消費者は各種のルートを通じて、各商店の製品と比較しやすくなり、似たような製品は高額の利益を獲得するのが難しく、未來の企業競爭の優位性は將來、個性的な製品を提供する能力に由來します。

國內の大規模注文は2000年から始まりました。ヤゴールはイタリアから導入した半毛の生産ラインを大規模にカスタマイズして生産していましたが、當時の條件はまだ成熟していなかったので、実施効果はあまり期待できませんでした。

近年では、國內の衣料品の大規模なカスタム作業が展開されています。今回の主な代表は、法派の數百の専門店で、人々は自分の好きなファブリック、デザイン、色、襟のスタイル、ポケットの數を選ぶことができます。

法派の仕事の流れを通して、私達は明らかに見られます。大規模なカスタム生産の成功はお客様の関係管理、フレキシブルな製造技術の応用及び価値チェーン上のパートナー間の協力が順調かどうかなどの一連の要素によって、これらの要素は情報システムに依存しなければならないので、このような地域を越えて、大データ量、時間要求の高い業務を満たすことができます。

ITで快速反応システムを構築する快速反応システムは表面的には注文の満足周期であり、実際には各部門が共同作戦を行い、顧客のニーズを迅速に満たす仕組みである。

急速反応システムはアパレル業界にとって、企業の利益水準を表しています。迅速反応システムはアパレル企業の運営の究極の理想です。森馬、愛慕などの業界の有名企業は2007年に「サプライチェーンを中心に、企業の迅速反応體系を建設する」という目標を次々に打ち出しています。

森馬はZARAと同じカジュアルファッション業界ですが、運営に大きな差があります。

森馬総経理は周平凡に述べています。快速反応システムの構築は、上の問題ではなく、いつの問題ですか？競爭相手の操作をリードすれば、森馬さんは業界一位になります。そして、第二位との距離を開けます。服裝企業のプラスシングル率は企業の利益水準を表しています。

ZARAの迅速な反応システムは、主にZARAの情報共有と利用における卓越した表現によるものであり、これはまたその情報化建設の長年の蓄積によるものである。

ZARAは完全な計畫、購買、在庫、生産、配送、マーケティングと顧客関係管理のプラットフォームを持っています。

このシステムを通じて、ZARAは情報の流れ、資金の流れ及び物流のタイムリーな流れを実現し、お客様のニーズに迅速な反応を実現しました。

従って、アパレル企業は情報化の建設において、各業務部門の運営の必要性を考慮するだけでなく、サプライチェーンの品質、速度、コスト、サービスなどの指標の改善を考慮し、企業のサプライチェーンの周期を短縮し、企業の快速業務體系を構築するべきである。

新しいルート、大規模注文及び快速反応システム、或いは情報化に根ざしています。