「プッシュ」「プル」を組み合わせた効率的なサプライチェーンの構(gòu)築

プッシュ生産は納品サイクルを短縮するだけでなく、生産能力を十分に利用しており、例えば忙しくないときには、従業(yè)員が豆の角を摘むのを手伝うことができ、需要のピークに応じて生産能力を準(zhǔn)備する必要がなく、全體的なコストも低い。もちろん、プッシュ生産のリスクは、萬(wàn)が一需要がなくなったり、時(shí)間通りに來なかったりしたらどうするのでしょうか。したがって、ある程度「プッシュ」すると、在庫(kù)蓄積リスクを制御するために顧客の注文によってプルされる「プル」になります。例えば、誰(shuí)も注文していないと、小さなレストランでは豆の角を炒めてインゲンを炒めたり、ワンタンを早めに出したりしません。プッシュ生産有ストックリスク、しかし単純なプル生産も完璧ではありません：注文があって、需要リスクはありませんが、急なため、供給リスクは大きく増加します。在庫(kù)管理専門家の程暁華氏の話によると、「MRPは緊張している：例えば、顧客からの納期は3週間で、あなたの部品は5週間かかり、加工組立時(shí)間はまだ計(jì)算されていない、急いでいる、総コストは往々にしてもっと高い。

したがって、プル駆動(dòng)のメリットを説明しているにもかかわらず、サプライチェーンが純粋なプル駆動(dòng)であることはほとんどありません。ほとんどのサプライチェーンは「プッシュ」と「プル」を組み合わせています。「押す」と「引く」の結(jié)合點(diǎn)はどこに置くべきですか。最近、ウォートン?ビジネス?スクールのマーシャル?フィッシャー（Marshall Fisher）の記事を読んで、予測(cè)できるものは「押す」、予測(cè)できないものは「引く」という答えを見つけた。カスタマイズの程度が高いほど予測(cè)精度が低くなり、「プッシュ」「プル」結(jié)合點(diǎn)は最終顧客から遠(yuǎn)ざかる。例えば、多種の少量の設(shè)備業(yè)界では、製品の配置が多様化し、メーカーは主に顧客の注文に依存して生産組立を駆動(dòng)し、「押す」「引く」結(jié)合點(diǎn)は部品調(diào)達(dá)の一環(huán)である--汎用部品については、メーカーは予測(cè)に基づいてサプライヤーの生産を駆動(dòng)し（「押す」）、顧客の注文が來てから、最後の製品の組立を行う（「引く」）、汎用性の低い部品の場(chǎng)合、メーカーは顧客の注文を待ってからサプライヤーに注文することが多く、「プッシュ」「プル」の結(jié)合點(diǎn)は顧客から遠(yuǎn)い。逆に、標(biāo)準(zhǔn)化の程度が高いほど予測(cè)精度が高くなり、「プッシュ」と「プル」の結(jié)合點(diǎn)は最終消費(fèi)點(diǎn)に近い。例えば水道水の消費(fèi)予測(cè)は比較的正確になり、「押す」「引く」結(jié)合點(diǎn)は最終消費(fèi)者により近い、つまり蛇口を開けた瞬間である。

また、製品に対する時(shí)効性の要求が高いほど、「プッシュ」と「プル」の結(jié)合點(diǎn)は消費(fèi)點(diǎn)に近い。例えば、大型設(shè)備の重要な予備部品は、いったん停止して材料を待つと、損失が非常に大きいため、多くの業(yè)界では、予備部品サプライチェーンの「プッシュ」「プル」結(jié)合點(diǎn)は顧客の生産施設(shè)の近くにある。例えば、半導(dǎo)體デバイスメーカーのグローバルスペアパーツ計(jì)畫を管理している場(chǎng)合、1億ドル以上のスペアパーツ在庫(kù)があり、20以上のライブラリが世界のチップ製造の主要地域ごとに建設(shè)され、80以上の委託在庫(kù)がチップ製造工場(chǎng)の現(xiàn)場(chǎng)に直接建設(shè)されています。これにより、お客様が停止して材料を待つと、4時(shí)間以內(nèi)に95%以上のスペアが現(xiàn)場(chǎng)に屆きます。航空業(yè)界でも同様の指標(biāo)があり、航空機(jī)がスペアパーツが不足して離陸できなくなると、スペアパーツの納品時(shí)間も時(shí)間単位になる。このようにすることは、非消耗スペアの需要は一般的に予測(cè)しにくいため、平均需要を大まかに予測(cè)できても、いつ必要になるのかを予測(cè)することができます。その代価として、高い在庫(kù)レベル、低い在庫(kù)回転率があります。例えば、多くの大型設(shè)備業(yè)界では、スペアパーツの在庫(kù)回転率はともすれば1、2回になります。これは、手元に半年から1年の材料を平均的に用意することを意味します。國(guó)防業(yè)界はさらに低く、例えば米空軍のスペア回転率は1にも満たない。

サプライチェーンの分野では、多くのベストプラクティスが「プッシュ」「プル」結(jié)合點(diǎn)の有効な位置付けに関連しています。例えば、デルの直販モデルは最終品目レベルでは典型的な「プルアップ」サプライチェーンであり、注文がなければ組み立てられないことはありません。しかし、部品の段階では、典型的な「プッシュ」式サプライチェーンであり、これらの原材料は小料理屋の豆の角のようなもので、汎用性が高く、使用量が予測(cè)できるからだ。HP有名な「遅延戦略」（Postponement）も同様である：製品の共通部分はよく予測(cè)し、「プッシュ」式で生産して、規(guī)模利益を得て、コストを下げる、差異化部分は需要変動(dòng)による在庫(kù)リスクを低減するために「プル」式で生産される。直販モデルと遅延戦略の成功は、「プッシュ」と「プル」を完璧に結(jié)合することにある。{page_break}

「押す」「引く」結(jié)合點(diǎn)は一定ではありません。同じ業(yè)界、同じ企業(yè)でも、この結(jié)合點(diǎn)は製品のライフサイクルによって変化する可能性があります。例えば、デルが直販モデルを創(chuàng)設(shè)したばかりの頃、コンピュータは革新的な製品であり、機(jī)種構(gòu)成が多く、製品の値下げ速度が速く、製品レベルの予測(cè)精度が低く、在庫(kù)リスクコストが高く、直販モデルは総コストが最も低いサプライチェーンモデルであった。しかし、ここ數(shù)年、コンピュータは大衆(zhòng)商品となり、配置はますます標(biāo)準(zhǔn)化され、予測(cè)の正確性もますます高くなり、「プッシュ」「プル」の最適な結(jié)合點(diǎn)は生産者から小売業(yè)者に移動(dòng)し、つまり生産者は予測(cè)に従って量産し、小売業(yè)者に一括供給し、ゼロ販売業(yè)者で「プル」に変化した。この方式は規(guī)模効果を最大限に発揮するため、全體のサプライチェーンコストは最も低い。逆に、デルの直販モデルは単品生産、単品配送のままであり、コンピュータ在庫(kù)リスクコストが大幅に低下している場(chǎng)合、高い運(yùn)用コストは在庫(kù)リスクコストから差し引くことができず、直販モデルの総コストは最低ではありません。デルはここ數(shù)年、サプライチェーンを効率的に変革し、最適な組み合わせを「プッシュ」「プル」することができなかったことが根本的な理由の1つです。もちろん、これにはまだ多くの理由があります。紙面に限っては不詳です。

「プッシュ」「プル」結(jié)合點(diǎn)を適切に選択すると、サプライチェーンの応答速度、コスト、サービスレベルを効果的にバランスさせることができます。逆に、「プッシュ」「プル」結(jié)合點(diǎn)の選択が適切でないと、多くの問題が発生し、サプライチェーンの総コストが増加します。例えばファッション業(yè)界でよく見られる注文會(huì)モデルでは、「プッシュ」と「プル」の結(jié)合點(diǎn)はディーラーにあり、ブランドメーカーはディーラーに2四半期ほど前に注文するよう要求し、ディーラーの注文によってサプライチェーン全體を駆動(dòng)する。ここでの問題は、ブランド業(yè)者にとっては「プル」式生産であり、ディーラーにとっては「プッシュ」式仕入れであり、つまり彼らの注文は予測(cè)に依存しなければならない（考えてみると、どの消費(fèi)者が半年前に注文するのだろうか？）が、その予測(cè)精度は低い。例えば大夏、それらのディーラー、特に小さな店主たちは冬に何が流行するか、自分の店がどれだけ売れるかを予測(cè)することができるだろうか。だからこの予測(cè)は賭博に違いない。賭博の結(jié)果は不足するか、滯るかのいずれかだ。蓄積はディーラーの資金であり、損失はディーラーの本であるように見えますが、実はブランド商も一緒に注文しなければなりません：ディーラーの資金が蓄積されて、次の四半期の商品を予約するお金がなくて、ブランド商の後の商売はどこから來ますか？在庫(kù)の8割を割引して販売する。よく割引しますが、ブランドへのダメージは小さくできますか。ブランド商がそんなに多くの資源を使って建てたブランドは、毎回の割引の中で下落している。これは、ブランド商が損をしない商売にしか見えないのに、それだけ多くのブランド商が苦境に陥っている理由だ。

では、ファッション業(yè)界の「引く」と「押す」の理想的な結(jié)合點(diǎn)はどこにあるのでしょうか。ブランド製造元。ブランドメーカーがファッションを設(shè)計(jì)しているため、流行ファッションに対する理解が最も深く、また異なるディーラーの需要を統(tǒng)合することができ、予測(cè)精度がより高い。この道理は実は難しくなく、受注會(huì)に苦しんでいるファッション業(yè)界も知っている。注文會(huì)が存在するのは、ディーラー、ブランド商は異なる業(yè)務(wù)実體であり、異なる利益要求があり、注文はディーラーのブランド商に対する承諾であり、雙方のゲームの結(jié)果である。しかし、サプライチェーンの角度から見ると、このゲームの結(jié)果は最適化され、ブランド商、ディーラーの雙負(fù)けの局面をもたらした。ソリューションには2つあります。1つは、ブランド企業(yè)の垂直統(tǒng)合であり、小売分野に進(jìn)出しています。例えば、李寧がこの2年間に行ったのは、サプライチェーンの制御力を強(qiáng)化し、「プッシュ」と「プル」をよりよく組み合わせるためです。これもZaraが成功した大きな理由の一つだ。重資産を直営にすることは大きな措置であり、大量の資本を投入することを要求するだけでなく、運(yùn)営管理に対して新しい要求を提出する--チャネル運(yùn)営とブランドの設(shè)計(jì)、生産は異なる。2つ目は、チャネルとの関係を整理し、協(xié)力関係を増進(jìn)し、情報(bào)フローを改善することでサプライチェーンの応答速度を高めることです。例えば、小売の早期販売データをタイムリーに共有し、ブランドメーカーの生産計(jì)畫を調(diào)整する。これは、Marshall Fisherの研究で明らかになったように、ファッション業(yè)界の予測(cè)精度は低いが、早期販売データをもとに予測(cè)を修正することで、予測(cè)精度を大幅に高めることができる。方案2はより高いサプライチェーン管理能力を要求し、會(huì)社がこのような管理能力を備えていない場(chǎng)合、垂直統(tǒng)合を選択し、方案1のモデルに入る。