人的資源管理人はどうやって年末業績の話をしますか？

直接的なものが一番効果的とは限らない。上に來ないで「しっかりやりなさい」と言ってください。いい俳優の移り気力は一流です。管理者ここの役は指示を下して指標を放したり、責任を追及して指摘するのではなく、新年前に従業員と一緒に展望して、従業員に協力して來年より効率的な人になります。

キャラクターが分かりました。後ろのシーンは一歩ずつ具體的にどうやって歌いますか？

第一歩：期待を喚起する。2年後、彼が一番期待している生活はどのようなものかをスタッフに考えさせます。

仕事は生活の一部です。生活に対する要求と期待は必ず彼の仕事の狀態に影響します。「期待の生活」から、管理者が部下の需要と行動動機をより大きな視野で観察する機會を與えます。

このような問題で彼を導いて考えることができます。

2年後の生活狀態はどうなりたいですか？形容詞で形容すれば、どの3語ですか？

2年後にはどのような役割を擔うつもりですか？自分はこの役でどのように表現したいですか？例えば子供として、2年後に両親のために何かしてあげたいですか？

過程の中で従業員はいくつかの不合理な信念を示すかもしれません。例えば短い時間で抜擢されます。ポストを管理する管理者は適時に彼の座標體系を修正することができます。

第二ステップ：具象化。彼の期待を具體化し、定量化できるように従業員を誘導する。

第一歩は開いていく過程で、彼を導いて絵を広げ、第二部からはこの絵に基づいて「収」の動作をし、具體的な行為を導き出す方向に行く。

ガイドに使える問題は：

どのようにあなたの期待が実現されましたか？具體的にどのような表現がありますか？

このような期待を達成するために、自分でどのような目標を決めますか？

ステップ3：目標を定める。彼を導いて目標達成のために、彼は未來の1年間に何をしたいですか？

このステップで作業に相対的に焦點を合わせることができます。

仕事は他の各目標と関連がありますか？目標を達成したり、仕事上で何らかの行動を取ったりすれば、他の目標と協力して実現することができますか？

仕事をめぐって、何をすれば目標達成ができますか？

第三ステップは、彼の需要に基づいて、次の年の目標を設定します。この段階で、社員の審査結果に合わせてフィードバックをしてもいいです。もし彼が自分の発展を制限する問題を意識していなかったら、管理者は審査結果に基づいて従業員にこれらの問題を意識させて、これらの問題の改善を次の年の仕事の中に入れます。これは管理者の需要を従業員の目標に転化する機會で、前半のコミュニケーションに基づいて、管理者は組織目標と個人目標の結合點、促進點を発見する機會があります。

　　第四ステップ：目標を決める。従業員を導いて、自分をどう測るかを考えさせます。第三段階の目標を達成しました。。{pageubreak}

すべての人はフィードバックが必要で、結果に対する肯定かそれとも改善の意見かに関わらず、これは次の行動の起點です。長い間フィードバックを得られないと、この仕事を続けていくモチベーションが失われます。目標を決めるのは自分にフィードバックを作るために、この出力に基づいて次のステップの入力を確定します。

この指標は従業員本人に対して明確に測定できるものでなければならない。例えば、英語のコミュニケーション能力を向上させ、「新概念2のすべての文章を暗記して完成させる」というのが指標ですが、「英語のコミュニケーション能力が中等レベルに達する」というのは指標ではありません。

ステップ5：行動。従業員を導いて次の具體的な行動計畫を明確にして、できるだけ細かい量化を行います。

第四歩の指標を達成するために、どのように第一歩を開始しますか？

この第一歩またはある動作が管理者にとって重要であれば、「承諾する」ステップを追加することができます。操作方式は動作の時間、場所、行為の方式、周波數などの詳しい情報をA 4の白い紙に書いて、承諾書と言って、従業員本人がサインします。注意してください。この承諾は管理者に対する承諾ではなく、社員が自分の目標を達成するために、自分に対する承諾です。管理者はただの証人です。常に従業員にこのシリーズが彼の目標と要求であることを認識させます。

その後、どのような行動を取りますか？

これらの動作をしたら、自分で決めた目標を達成できますか？

必ずこのように確認した問題があります。漏れがないかどうか、目標が高すぎるかどうか、投入不足がないかなどを社員に注意してください。

行動計畫をできるだけ細かく定量化して、毎月、毎週まで。

この目標を達成するために、毎月どれぐらいの時間がかかりますか？

第六ステップ：回顧。従業員を導いて自分の時間と精力などの資源が十分かどうかを整理します。

もし従業員の時間、精力がすべての目標を達成するのに足りないならば、彼を削除するように導いて、最後の行動計畫を形成します。実行できる計畫こそ意義があります。

第七歩：計畫を立てる。話が終わったら、社員に來年の計畫を整理してもらいます。

これは今回の談話の成果で、整理した文書は社員自身のフォローアップ検査の根拠となります。橫軸は時間で、少なくとも入念に月まで、縦軸は指標で、縦軸の交差點はそれぞれの行動です。

以上のような社員の會話が深まり、社員の共感感が高く、管理者がより深く把握できるようになりました。下の者の場合は、比較的時間がかかりますが、管理者が意図的に育成する部下に適しています。

子供の時、家の近くに高い大きな水の塔がありました。冬に出る水はいつも厚い氷の塊になります。水の塔は外に向かって噴水することができて、それが內在する水圧がエキサイティングにくるためで、私達がそれが流れる水を望むためではなくて、蛇口を開けたためでもありません。

管理者が社員に何か行動を起こさせたいという前提は、社員自身の期待を刺激することです。