ニット中小企業の調査結果によると、「頭の調子」は本物の腕にかかっている

ある企業が生産している製品は産業チェーンの上流に位置しているが、市場の一環として、すべて全身を引っ張って、他の一環と密接に関連している。だから中小企業は産業チェーンのどの段階にあっても、市場情報を十分に把握し、多くの展示會に參加し、企業の市場変化信號感知に対する感度を育成する必要があり、これは中小企業に対する影響が非常に際立っている。市場のいくつかの要因が変動すると、中小企業への影響がより迅速に反映されるため、これらの「シグナル」は中小企業でも気づきやすくなります。

山東棗荘にある山東正凱紡績有限會社は5萬紡錘規模の企業で、単純に規模から言えば絶対的な中小企業だが、彼らは高い感度を利用して業界平均利益率よりもはるかに高い利益を得た。紡績業界の現在の大環境の下で、どの企業も取得した成績は容易ではない。大企業の成績は規模効果に依存するかもしれないが、小企業には規模の優位性がなく、必ずしも「弱者」になるとは限らない。

1つの企業の成長、健康かどうかを判定するのは、純粋に規模で判斷するのは正しくありません。企業を見ると、どれだけのインゴット、何件、何匹かを聞いてはいけません。企業は何萬と答えさえすれば、無視されることがよくあります。規模経済とは？規模の大きい競爭力がいいと言われていますが、今は小さい企業や経済體が競爭力が強いことが多いです。

　　素早く反応して舵をうまく取る

製品の市場適応性は段階的であり、新製品も絶えず開発し、改善していく過程である。新製品に対して、企業が「人が上にいて、私も上にいる」という態度を持っているのは、実は間違っている。いかなる新製品も市場検査、顧客蓄積、製品向上の複雑な過程を経なければならず、沈殿には一定の時間が必要である。迅速な反応も、現在どのニット技術や生地の色柄が流行しているのかを盲目的にすべてオンにしているわけではありません。この方法は「大衆路線」と呼ぶことができますが、一部の大企業、大部門がカバーしたくない小カテゴリは、実は集中しても利益があります。

1つの製品の市場需要量は不定期に変動するため、多くの企業が1つの製品のブランド、品質を堅持しているが、彼らは1年中通常通りに生産しており、コストが増加するに違いない。シーズン中の供給が需要に追いつかず、閑散期の在庫蓄積と貨物損失が増加する。市場の需要がそれほど多くない場合、同じレベルの生産を維持することは、迅速な反応メカニズムが欠けている現象である。

市場の中の1つの製品にとってはシーズンオフと繁忙期に分かれるかもしれないが、市場全體にとっては経済危機という大きな環境の影響を除いて、シーズンオフのシーズンはない。企業が迅速に対応できれば、「閑散期」が企業にもたらす損失や利益の変動を最大限に回避することができる。中小企業は多くの面でいくつかの業界の重鎮級の企業と戦うことができないが、唯一優位性を際立たせることができるのは迅速な反応である。

　　組織簡略化キール強度

中小企業にとって最もよく出てくる問題は、企業が大きくないのに大企業の病気になってしまうことだ。これは中國の伝統的な思想とも関係があり、スズメは小さくても五臓がそろっていなければならないので、企業の中でまず多くのレベルを設置して、それで実際には企業の「反射アーク」を延長したと考えている。迅速な反応を保証するために、中小企業は平坦化管理を選択し、階層設置を減らすべきだ。「他の企業には各職場に主任がいて、あるのは1人だけではありません。値班長にも多面的な人材が求められており、多くのスキルを身につける必要があり、仕事の能力が高いため、生産における情報伝達の過程が減少しています」荘建剛は紹介した。

迅速な反応を追求するには、品質クレームの問題に直面した場合、他の企業はまずアフターサービスに反映し、それを何層にも報告する必要があります。中小企業のシンプル化は効率性を高めるだけでなく、人員を節約することもできる組織構造であり、「當社が最初に顧客から苦情を受けたのは私です。階層的に報告すると隠蔽される可能性があり、製品の実際の問題は弱體化するが、上から下へ問題を探すと、問題の根源を見つけやすく、効果的に解決することができるからです」。荘建剛は言った。

　　専門性と違いは矛盾していない

中小企業が専門化と差別化の発展を狙う考え方については、いくつか矛盾があるように聞こえるかもしれませんが、専門化と差別化の2點は補完的です。1つの企業の職場の製品は、大きなカテゴリに屬していますが、その中にはそれぞれ違いがあります。

「當社は比較的人気があり、市場狀況に合った製品を作る傾向があり、付加価値が高く、基本的に通常の製品を作らない。この2年間、當社の製品は基本的に供給が需要に追いついていないと言える」と山東正凱紡績有限公司の荘建剛社長は言う。

まず専門化をして、専門化の基礎の上で差別化をします。他人の管理が難しいものを作るのは、他人が持っているものをひたすら頑張ることではありません。結局、みんなが得意な分野では業界平均よりもやりたいことが高く、やはり難しい。

今は規模的には中小企業に屬する會社が多いですが、彼らが生き殘るコツは何ですか。企業のコア競爭力は技術、ブランド、特許、基準、商標である。専門化の強い中小企業の中には、獨自の特殊な基準と知識特許があれば、さらに獨自の差異特許保護に注意しなければならないものもあります。そうでなければ、現在の國內市場の狀況では、このような特長が他の企業に発見されると大規模な複製が発生し、中小企業のコア競爭力はもはや存在しない。

また、伝統的な業界の科學技術の発展も非常に速く、労働集約型産業は主に服裝の裁縫一環として、産業チェーンの先端では、紡績は常にハイテクである。だから紡績といえば労働集約型だと思ってはいけない。山東正凱のような中小企業を通じて見ることができて、1つの企業の技術、品質、ブランドとサービスのいくつかの方面がすべて比較的に完備している時、一定の成績を得ることができます。趙洪（中國ニット工業協會副會長）

　　人こそ船體

中小企業は大企業に比べて人材の導入や育成に注意しなければならない。人材を呼び込むには、まだ殘っていなければならず、使える。賃金待遇のレベルはできるだけ業界平均より低くならないようにしてこそ、人材は中小企業への進出を考えたくなる。招聘後、人材に適切なポジションを提供し、自分の特技と強みを十分に発揮させ、この仕事は彼がやるべきだと思わせ、彼だけができるようにすることができます。中小規模の時から企業は自分の人材を育成することに注意しなければならない。そうすれば、企業は今後、堅実な人材基盤を強化することができる。

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お客様は神様だというスローガンは誰もが叫ぶが、お客様を神様だと思っている企業はあまりない。これにも適切な人材が必要で、顧客が問題を反映する場合、中小企業はサービス者としてより積極的にコミュニケーションして解決して顧客を獲得すべきであり、顧客を自分でフローに走らせるのではなく、顧客に敷居を設けることができ、人材は顧客の問題を調和し、解決し、顧客の愛顧を得ることができる。

　　実行力の強い動力足

従業員の実行力が強いかどうかは、中小企業にとってさらに重要であり、従業員の実行力が具體的にどのようになるかは経営陣にかかっている。「私たちの企業は作業場の労働者でも従業員でも、どこで手に入れたものをどこに置くことができます」とナツメ荘海洋服裝有限會社の戴亜東社長は紹介した。これは簡単なことですが、多くの企業では管理や運用ができていません。多くの企業制度は多いが、実行性の悪い制度は、社員の企業への自信にかえって影響を與える。

「人間的な制度、非人間的な実行」が正しい理念だ。実行できない制度は制定されず、社員の心の中に誠実なイメージを樹立した。しかし、多くの企業は非人間的な制度であり、人間的な実行であり、従業員にもだらしない狀態をもたらし、有効な制度も実行できないようになっている。企業が作った制度は実現不可能で、やってもやらなくてもいいという企業への信頼感さえ失わせてしまう。

伝統的な目で見るな従來の業界。伝統的な業界にも新製品、ハイテク、インテリジェント化、省人化がある。「人を使うと私たちはそれを體現しています。他の企業は100人以上を使うかもしれませんが、私たちは50人以上でいいです」と荘建剛氏は言う。これも従業員の強い実行力に依存している。

　　差異化バンパー

他人の管理が難しいものを作るのは、他人が持っているものをひたすらつづり、短所を避けて長所を伸ばすことではない。

実は中小企業の発展にはもう一つの考えがある。大手企業の生産量が少なく、生産コストが高い製品を請け負い、これらの製品を精緻にして、大企業が自分で生産して利益が低すぎると注文を移して、中小企業のチャンスが來る。大企業が生産をおろそかにしない、需要の少ない製品を取り込むことで、競合他社に聞こえますが、すでに中小企業のお客様です。

差別化はまた、ある企業が価格設定権を持っているかどうかを決定した。定価権がなければ、人に任せなければならない。中小企業が定価権を持ちたいなら、製品をしっかりと作り、サービスをしっかりしてこそ、原料価格が落ちた時、製品の価格は落ちないか、少なくなることができる。

悪い業界はなく、悪い企業しかない。1つの業界にとって、実際には各企業が直面している基本的な狀況は同じなので、主に企業それぞれの措置を見てみましょう。「船が小さくて調子がいい」と言われているが、「調子」も腕次第だ。