伝統百貨店の自営とO 2 Oモードを解読する

中華全國商業情報センターが発表したデータによると、2013年の中國の小売利益の下落の全體像の中で、ここ數年、勢いよく発展してきた百貨店の業態は明らかになっている。百貨店ほぼ半數が純利益の減少で、平均は16%前後だった。その中で、百盛グループ、武漢中商、杭州の解百純利はそれぞれ38%、26.44%と19.24%下落しました。メイン業務でないならば、デパートの純利益の下げ幅はもっと大きいです。

　　伝統百貨は苦境に直面している。

百貨店の利益が大幅に減少したのは多方面の原因があります。大きな環境から見ると、中國共産黨中央から出された仕事ぶりを改善し、大衆と密接に連絡する「8つの規定」及び2013年4月に発表された「6つの禁止令」によって、ここ數年來、公金に過度に依存して消費する大型百貨店の販売は大きな影響を受けています。また、2012年以來、実體小売業の経営コストは大幅に上昇しており、その中でも小売店の賃貸料コスト、人件費、融資コストの増加幅が最も顕著である。また、近年では、低価格販売によって連続的に「爆発的」に成長しています。伝統百貨店に対する衝撃は他の業種よりも大きいです。もう一つの理由は無視してはいけません。2012年以來の人民元の急速な上昇に伴い、同じブランドの製品が海外で買う価格の優位性がより顕著になり、國內の多くの中流層消費者が海外旅行とショッピングを増加させ、國內百貨店ブランドの商品、特に輸入ブランドの販売に対して「押し出し」効果を形成しています。

以上の原因の中に、外部要因による困難があります。例えば、電気商の衝撃と人民元の切り上げです。経営モデル內在的な脆弱性現在中央が強力に打ち出している公金消費禁止令を例にとると、2012年12月に中共中央が打ち出した「8つの規定」以來、公金消費にかかわるほとんどの商品の販売が減少し、需要の減少による販促価格の下落により、百貨店の毛利貢獻が大幅に低下した。また、関連資料によると、近年の國內百貨店の売上の40%は各種プリペイドカードの貢獻に由來していますが、プリペイドカードはかなりの比重が公金で購入されています。我が國の百貨店のこのような公金の消費に対する高度な依存性は、反腐敗と公金の消費の波に遭遇した時、必ず苦境に直面します。

百貨店の家賃や人件費などの経営コストが大幅に上昇している問題については、従來の販売體制の下で粗利率を拡大して消化するのが一般的です。しかし、我が國の百貨店の共同経営モデルは客観的に「毛利率の上限」という局面を形成しています。それによって、入店経営のサプライヤーは消化コストが上昇した時に弾力性の空間を失います。また、ビジネスモデルの利潤源がサプライヤーからの各種費用と販売の引上げに依存している場合、その寄生性と持続性は自明である。そのため、長期的な共同経営モデルは近年わが國の百貨店が苦境に陥っている深層的な原因とも言える。

　　共同経営のモードは非難を受けます。

連営制は90年代中期以來で、その後ブランドデパートの臺頭は、主に東アジア國家で形成され流行している特有の経営モデルである。歐米諸國の百貨店と「売り手はリスクを負擔する」という取引原則の下で、自分で商品を経営する方式は違っています。我が國の百貨店の共同経営制度は経営リスクを回避することを目的として、企業誘致方式を採用してブランドや代理店などの入店を誘致しています。多くの専門家は、このような経営モデルの小売店はすでに小売業の「質の規定性」から完全に逸脫していると思っています。この時の小売店は小売主體ではなく、商品経営者でもなく、小売客體ー商品を経営しなくて、小売キャリアだけを提供しています。専門家は、小売主體、小売客體と小売キャリアの3要素の中で、前の2つは小売業の最も本質的なものであり、小売キャリアすなわち店舗は賃貸で取得できるものであると指摘しています。そのため、上記の経営パターンによる問題は非常に心配されています。

まず、長期的な共同経営モデルによって、百貨店の商品販売計畫と商品価格決定権、直接販売サービスとショッピング體験などの核心的な経営機能が失われました。百貨店は元の商品経営者から店舗の賃貸人、つまり店舗內の経営者の「大家さん」になり、元の百貨店の形態を「ブランドの貿易モール」に変えました。

第二に、ブランド商會が複數の百貨店の売り場に進出したため、連営制は商品の種類、視覚イメージ、サービスなどの各百貨店の同質化現象を避けられない。各店舗は商品構造上の「個性」を失い、百貨店間の悪性価格競爭を招く。頻繁な価格競爭は入店経営のブランドメーカーの販売コストを増大させるだけでなく、ゼロの矛盾の積み重ねをもたらし、ブランドの信用が失われる。

再度、共同経営モードでブランドの経営コストの転嫁は直接百貨店の商品価格を押し上げて、コストの連環転移を形成して、最終的に消費者が勘定する仕組みです。このメカニズムは一つの「両刃の剣」であり、消費者を傷つけるだけでなく、商店自身にも損害を與えました。ブランド商品が絶えず値上がりしているため、國內消費の需要を抑制するだけでなく、國內での購入を加速して海外に流出させるべきです。

　経営システムの変革の道は長くて苦しいです。

業界関係者によると、実際には數年前から、國內の百貨店では、共同経営制度の弊害を認識し、変革を試みるようになりました。特に2012年以來、外部の厳しい経済環境の下で、多くの百貨店は経営モデルの革新を加速し、様々な形での自営の道を模索してきました。これらの探索は伝統的な販売モデルの単純回帰ではなく、時代の特徴とそれぞれの特色を與えられている。

王府井百貨、翠微百貨などの國內の大手百貨店は國內外の自社商品の比率を拡大し始めました。同時に生産者とデザイナーと協力して自社ブランド、デザイナーブランド商品を開発し、自主販売とブランド共同経営の経営モデルを深く探求しました。

いくつかの百貨店は自営比率を拡大することを前提に、會員管理とマーケティング水準を高め、売場の自主運営水準とサービス水準を高め、百貨店の業態の「類ショッピングセンター化」を推進し、つまりショッピングセンターのいくつか體験レジャーサービス業を百貨店に納め、同業競爭の差異化経営を実現する。

銀泰百貨、天虹百貨をはじめとする大手百貨店はO 2 Oモードを積極的に模索し、オンラインとオフラインの販売プラットフォームを統合して自営販売を拡大しています。

しかし、多くの専門家は、百貨店の共同経営モデルが形成されれば、それを変革することは容易ではないと認識しています。まず、共同経営のシステム自體が惰性に結合した運行メカニズムを形成します。チェーンは店にとってリスクを負擔しなくてもいいし、座ってお金を受け取ることもできます。きっと改変の動力が不足します。第二に、共同経営から自営に転化し、百貨店の関係者の「灰色」の利益を觸発します。しかし、長期的な基本経営機能の喪失と経営技能の欠乏により、企業経営システムの再建も長期的に困難な過程になります。

いくつかの専門家は、我が國の百貨業が再びシャッフルする時が來たと思っていますが、今回は早めに経営方式を変えて、自営の革新を加速した企業だけが勝ちとなり、明るい未來を勝ち取ります。