従業員の消極的な役の外の行為に対応する策略を解読します。

仕事量の増大、仕事の圧力の昇格は従業員の內在する需要と行為の動機に激烈な変化が発生するように促します。改革型指導理論は、リーダーシップの特質理論、リーダーシップ理論、リーダーシップ理論に続いて臺頭した理論研究の新しいホットスポットとして、社員の元の価値観と行動方式を転換することによって、社員のより強い仕事動力を引き出すことを強調しています。

本稿ではまず改革型指導の概念と次元を紹介し、従業員の消極的な役外行為とよくあるタイプについて分析し、筆者の職場経験を結び付けて、改革型指導理論を利用して従業員の消極的な役外行為に対応する理論的観點を提出した。

　一、改革型指導の概念と次元

（一）改革型指導の概念

改革型の指導(Trans formational Leadership)は、80年代にアメリカ社會學者バーンズ(1978)によって彼の経典著《Leadership》の中で概念化されたものです。Burnsは改革型の指導者がより高い組織目標を追求するために、指導者と部下が元の価値観、人間関係、組織文化と行動パターンを転換すると考えています。彼らはより高い動機と士気を持っています。簡単に言えば、改革型の指導者は部下に私利を超越させる過程で、個人の仕事能力と道徳レベルが向上し、自己改善されます。

その後、Bassはバーンズが提案した変革的な指導理論の概念を発展させた。Bass（1985）は、改革型の指導者が従業員に任務の重要な意義と責任を意識させることによって、部下のハイレベルの需要を促したり、部下の需要と願望を拡大したりして、お互いに信頼できる雰囲気を作り、部下をチーム、組織と大きな政治的利益のために個人の利益を犠牲にして、もとの期待を超える結果を達成させると考えています。

現在、変革的な指導理論は指導理論研究の重大な突破と革命として、國內の指導者學界でますます多くの學者が研究を行ってきました。企業界ではますます多くの指導者と管理者の注目と學習になり、採用、選抜、トレーニング、パフォーマンス管理に使われます。

（二）革命的な指導の次元

改革型の指導者が次元的に提案する。Bass（1985）は改革型指導の次元を三つの次元に要約します。魅力ー感化指導、知能勵起と個性化配慮。その後、BassとAvolio（1999）はさらに「魅力的なリーダーシップ」を二つの次元に分けました。このように、改革型のリーダーの4つの次元から導き出されたのは、リーダーシップの魅力（Christmar Idealized Inflouence）、インセンティブ（Inspirational Motivation）、インテリジェント?インスピレーション（Intellectual Stimulation）とパーソナライズされた配慮（Individualized Consdetion）である。

中國の學者李超平氏は、「指導者は社會的影響過程として、確かに世界各國で普遍的に存在する現象であるが、その概念と構成は國家文化の違いによって異なる可能性がある」と述べた。二人は管理者の行動や特徴をまとめて分析し、改革型の指導者アンケートを作成し、アンケート調査法によって改革型指導者アンケートを検証し、作成した改革型指導者アンケートはより良い信頼性と効率を持っていると同時に、我が國の特殊な文化背景の下で、改革型指導者の4つの次元：徳行垂範、ビジョン激勵（感化力ともいいます）、指導者の魅力と個性化の配慮を得ました。

改革型の指導次元の基本的な內包。本論文は李超平和時にまとめられた四つの次元に基づいて分析と研究を行い、以下で四つの次元の基本的な內容を紹介する。

徳行垂範指導者は自ら模範を示し、美徳をもって指導し、従業員の模範となる役割を果たし、知らず知らずのうちに部下に影響を與え、部下に組織の目標と使命を実現するために努力させること。

ビジョン?インセンティブ指導者は美しい組織ビジョンを述べ、仕事の意義を強調し、部下に強い仕事意欲と目標達成への自信を持たせること。

リーダーシップの魅力。指導者がある特質と行動を持って、自分の言動を通じて部下に対して模范的な影響力を生み出し、部下のリーダーに対する共感を強めること。

個性的な配慮。従業員の具體的な狀況に応じて、従業員の仕事や個人の発展に対する関心を強調するだけでなく、従業員の家庭や生活に対する関心を強調する。

　　二、従業員の消極的なキャラクター以外の行為の概念とよくあるタイプ

（一）従業員の消極的なキャラクター以外の行為の概念

キャラクター以外の行為は、キャラクター內の行為に対して、組織メンバーが正式な仕事説明と職責説明を超えて明確に規定された場合、組織または組織內の他のメンバーに積極的または消極的な影響を與える行為を指す。そのため、キャラクター以外の行動には積極的なキャラクター以外の行動も含まれています。

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海外組織行動學界は、従業員の消極的な役以外の行為を8つの主要な研究分岐にまとめました。職場の脫線行為、組織の不適切な行為、職場攻撃行為、組織の報復行為、反社會的行為、消極的な対抗行為、反機能的行為、故意に破壊する行為です。

　　（二）従業員の消極的な役以外の行為のよくある表現

中國人従業員の消極的な役以外の行為の主な表現を分析することによって、筆者の職場観察と総括と切実な感受を結び付けて、よくある従業員の消極的な役以外の行為は職業倦怠、仕事がだらだらしています。

仕事がだるい。職業倦怠は「職業枯渇癥」とも言われ、個人が重圧の下で生じる心身の疲労と消耗の狀態を指します。職場では、単一の単調な仕事に対して長い間嫌気がさし、仕事に倦怠感を持つ社員がいることを発見しました。キャリアの倦怠は入社時間が長いベテランだけでなく、入社數年の新入社員にも広がっていく。これらの新入社員は彼らがすでに処理できると思っています。あるいは手もとの仕事をうまく処理できます。それによって、うぬぼれ、そっけない気持ちが生まれます。職業倦怠は従業員に仕事の興味、積極性と仕事の情熱を失わせるだけではなく、適時に介入しないと、仕事に倦怠感と抵抗感を與えかねないので、指導者と管理者にとっては、職業倦怠が従業員の仕事の効率に與える影響に特に注意しなければならない。

仕事がだらだらしている。延滯癥は仕事の中では任務を達成してずるずる引き延ばして、期限まで仕事を完成しないで、永遠に仕事を明日に置きます。2011年3月、中國青年報社會調査センターが2250人を対象に行った調査によると、72.8%の人が「遅延癥」になったと告白しています。その中で、自分の遅延行為を「非常に明らか」と感じる人は14.0%で、「明らか」と感じる人は41.5%で、7.3%の人は「遅延癥」がないと感じています。仕事がだらだらしているのは一部の社員の怠惰の表れだけではなく、一部の社員は仕事に対してどこから著手するか分かりません。仕事がだらだらして、社員の習慣になると、チームの進取心と競爭力に大きな影響を與えます。

職場の愚癡。今の社會では、仕事の量が増え、仕事のリズムが加速するにつれて、職場に「愚癡族」が現れ、職場から「放射線」と言われる従業員が増えてきて、時間が経つといつの間にか「伝染」してしまいます。職場の愚癡から負のエネルギーが伝わってきて、従業員の內心の不満としようがないことを表現しています。殘業が多い、給料が少ない、上司が厳しい、同僚間の関係が緊張している…職場の愚癡の內容は多様な傾向にある。

職場の人の愚癡に関する調査によると、90%近くのビジネスマンが毎日愚癡をこぼしています。このうち、65.7%の人は毎日1～5回愚癡を言っています。13.8%の人は毎日6～10回愚癡を言っています。4.8%の人は毎日20回以上愚癡を言っています。従業員が不平を言うのは心の悩みを発散するためだけではなく、愚癡を通じて実際の問題を解決したいからです。

従業員が退職する。従業員、特に優秀な従業員の頻繁な退職は企業の永遠の痛みと言えます。給料のレベルに満足できない、発展の機會や空間が足りない、上司の管理スタイルに適応できない、仕事チームに溶け込みにくいなどの原因で、社員が既存の仕事を放棄した。近日、人力資源サービス會社の「前途無憂」は2014年の離職と賃金調整調査報告を発表しました。報告によると、2013年の企業従業員全體の流動性は2012年よりやや下がり、離職率は平均16.3%だった。2013年の伝統サービス業、製造業の従業員の離職率は比較的に高く、それぞれ19.4%と19.1%に達しました。中間管理職、専門技術者の離職率はいずれも2012年より小幅に上昇している。生産工程類と業務販売類の従業員の離職率は、それぞれ21.7%と18.7%に達した。人口ボーナスが次第に消えていく今、人材の流出による企業コストはますます高くなることが分かります。

（三）改革型指導理論を使って社員に応対するネガティブキャラ以外の行動の策略

職場の倦怠対策。職場の倦怠期にある従業員は活気がなく、仕事に対する情熱がなく、仕事に対する態度が冷ややかで、いい加減で、自分の仕事の意義に対して懐疑的である。この時、指導者はまず身をもって範を示すべきで、自分の一貫して高い職業道徳素養で知らず知らずのうちに感化して従業員に影響を與えて、自分の獨特な指導力で従業員に模範の巨大な力を感じさせて、従業員に職場の倦怠を意識させるのは1種の消極的な仕事狀態だけではなくて、その上社會の提唱した職業道徳と相反して、道徳の方面から従業員に警鐘を鳴らします。そして、従業員の倦怠の原因を理解し、「人を基本とする」という管理理念を體現し、従業員の心の鬱憤と疑惑をタイムリーに解決し、従業員と一緒に仕事を分析し、企業の発展に対する重要な意義を高め、従業員の仕事と企業の未來の発展ビジョンを統一し、社員の自己価値と企業の発展を一致させ、社員を激勵します。

仕事のだらだらした策略に応ずる。仕事がだらだらしているのは、任務の困難度が高く、目標達成に対する要求が高すぎて、自分の能力に自信がないためです。指導者は個性的な配慮を體現して、社員の任務完成に一定の指導、助けと支持を提供して、社員に自分が孤立無援で働くのではないことを體得させ、さらに社員に仕事がチーム全體の任務完成に與える影響を理解させます。同時に、人的資源管理者は従業員の仕事技能に対する訓練を強化し、人的資本を向上させ、従業員の能力と自信を持って負擔された仕事に適任させるべきです。

応対する職場の抱っこ恨みの策略職場の不満の原因は多種多様で、愚癡をこぼしている人自身の心理狀態が穏やかで闊達ではないから、直ちに心理狀態と情緒を調整することができなくて、圧力あるいは困難に目を覆われて、會社、指導者、同僚、仕事の各種の外部の原因からも源を発して、問題を解決しますかます楽しい結び目を解く方法が探し出せません。指導者はこの現象を鋭敏に発見し、自身特有のリーダーシップで社員のために開放的で調和のとれた雰囲気を作るよう努力し、會社の內部信頼関係を確立し、社員が徐々に心を開いて、自分が直面している問題に直面できるようにします。同時に、內部の円滑なコミュニケーションルートを構築し、社員に困難があっても話をするところがないようにしないと、表現できなくなり、他の同僚に文句を言う形で「苦情汚染」を引き起こすしかない。內部の人的資源管理システムプラットフォームを組織して意見と考え方を発表する方式でコミュニケーションできます。內部刊行物の方式で交流できます。また、定期的に社員を組織して面談して面と向かってコミュニケーションすることもできます。従業員支援計畫を実施し、従業員の心の健康や日常生活に関心を持つことが、職場の不満に対処する有効な方法の一つです。

人材を引き留める策略十分な発展機會と將來性に欠けているのは人材の流失によくある原因です。企業の管理職は結局限られています。人材の昇進通路は遅かれ早かれ足りなくなります。海底サルベージは従業員によって創造された発展の道は二つあります。一つは管理路線です。新入社員—合格社員—優秀な従業員—実習指導者—優秀な大ホールマネージャー—実習店マネージャー—優秀な店経理—実習大區マネージャー—総経理—董事長です。一つは內部の職名路線を歩むことです。これは昇進通路が足りない問題を解決しただけではなく、人材の長期安定発展にもいい刺激になりました。

以上の分析を通して、改革型の指導理論は柔軟で多様な管理方法を通じて、よくある従業員の消極的な外の役の行為に対応する面で一定の実踐的意義を持っています。さらに研究する価値もあります。